把“中国特色”当成借口？还是作为动力？---对能源与土木工程的思考（六）对中国企业的启示

近期，一篇来自媒体的报道，引发不少能源与土木行业人士的关注。

以某企业信息化负责人的几个疑问作为开场：

• “公司今年初花钱买了软件，到今年底究竟能带来多少额外利润？”

•  “工程师手头各种各样的工具软件都用顺手了，为什么要换成统一数据源的平台？”

•  “员工都忙得很，应用推不动，也没空培训，推荐一些上手快的工具软件吧”

2018年正值中国改革开放40周年，以汽车和装备制造为首的第二产业，随着过去与法国、德国、日本、美国等发达国家的大规模合资办厂，其生产能力、管理模式以及数字化、信息化程度都发展得十分先进、并同时与世界接轨。

然而能源和土木工程作为国家命脉，不可能大规模引进外资。所以至今中国能源和土木工程沿用的依然是建国初期引进的计划经济模式，其典型的特征是把工程建设过程分解为相互独立的设计、制造、施工、调试等诸多环节，各环节都由不同的单位独立完成，再由临时组成的建设指挥部负责协调，各环节间先天的缺乏工作协同与信息沟通。

随着近年“走出去”以及“一带一路”国家战略的出台，陈旧的模式与新兴的市场需求之间不匹配的情况越来越深。中国能源与土木工程市场的国际化程度不足和工程公司的国际化能力不足是制约行业发展的两大根本因素。

所谓“市场国际化程度不足”是指受传统的计划经济影响，基础建设市场一直沿用条带式、分段式的前苏联模式，整个建设过程处于一种严重的割裂状态，哪个单位都难以从项目的整体效益最大化去把握。所谓的“工程公司国际化能力不足”是指没有形成真正意义上的EPC工程公司。“两个不足”互为表里，尽管政府出台了很多鼓励政策，但由于长年累积的历史原因，局面仍旧难以打开。

回到文章开头的新闻事件：阿海珐(Areva)集团在国际工程市场上由于拖延工期、预算超支严重而违约。被业主重罚仅仅是一方面，另一方面导致了集团整体名誉受损、债务危机、被解体收购等一连串更为严重的不良后果。作为同样在国际市场参与竞争的中国能源与土木工程企业，面对这样的经验教训，必须进行全方位的深入思考。

想要成为真正意义上现代的、先进的、有国际竞争力的EPC工程公司，我们暂且抛开固化的历史遗留因素，如果连一个基础的、项目级的支持工作协同的信息平台都不完善，而仍然固执地依赖“劳动密集型”、用人力来换产能的话，即使成功中标了国际大型项目，也将犹如“马拉火车厢”，不仅注定跑不快，还会面临不可预期的严重风险。

工欲善其事必先利其器，先进的、以单一信息源为核心的信息平台解决方案是存在的。作为企业领导层、项目总工、集团信息化中心对于引入信息平台来进行业务改革或转型的意愿很强烈，然而目前的状况是：领导层说“下边推不动”，生产单位使用积极性不强，操作太复杂，也不乐意改变习惯；业务层又说是“上边的体制问题”，理念过于先进，改变的习惯太多，强行推广不符合中国特色。

这两种说法都实在难以苟同：

• 如果说一个人有能力每天使用智能手机中繁杂的应用程序来聊天、购物、玩游戏，他不会没有能力去操作业务信息平台。

• 如果说理念过于先进就是“不符合中国特色”，那80年代就应该拒绝外资汽车品牌进入中国，因为那时候大家都骑自行车而不需要开车，所以不符合中国特色。当然这完全都是悖论。

引用一位国有大型集团资深领导的工作感言：“十年信息化、满眼都是泪。原来什么样，现在还什么样，但要保持一万年的信心、一万年的耐心。”

未来无论是本土项目还是国际项目，市场竞争只会越来越激烈，利润空间也随着成本上升而越来越被挤压，全套的数字化交付必然是业主招标的大势所趋。即使中国本土业主会照顾下目前行业信息化的不足，而暂时不强制要求用先进的数字化交付来代替传统的图纸、报告、计算书交付；可是海外业主可不会无视全球的科技进步和充满挑战的成本因素，从而客气到耐心地等中国企业慢悠悠地进行信息化转型。

如果中国企业的信息化还仅仅停留在采购短期内使用便利的工具软件，而拒绝把目光放长远构建信息平台协同工作的话，未来的沉没成本只能越变越大，从而导致积重难返、更加痛苦的转型。

何为中国特色的发展？骑自行车、住平房绝对不是中国特色，人们总会开上汽车、住进现代化的小区。同样的，能源与土木工程信息化、数字化的暂时落后也绝对不会是中国特色，行业发展总有一天会赶超相对先进的制造业，甚至未来的信息化程度一样可以追赶金融业。有时欠缺的只是企业一个信息化观念的转变，以及一个敢想敢做的决心。如果只是一味被动地躲在“体制不成熟、技术不成熟”等借口背后，终将不会有什么作为。

以三维数字化为理念的信息化建设，一开始就必然是一个成本中心，尤其在项目初期都是投资大、见效慢、周期长。很多企业的信息化建设也走向两个极端：

• 一个极端是过于强调惯性操作，加深了异构工具的使用而忽略平台协作，从而导致信息孤岛越来越严重，最终就是个“假协同”；

• 另一个极端是一开始就要大而全，忽略了与业务流程的结合，从而花钱做了许多表面美好但“花拳绣腿”的信息化项目，无法真正体现平台的价值。

为了尽力避免走这些弯路，除了公司领导层要重视初期投资，保障信息化工作必要的组织、制度、人才、资金、应用和环境外；信息技术公司也一定要与客户的业务部门深度沟通，既要有基层操作的信息输入，更要有项目级、公司级乃至集团级的信息化视野高度。

真正的良性发展应当是螺旋上升式的，企业要和信息公司从开放、定期的沟通开始，企业理念引领信息科技进步，信息科技进步推动企业业务转型发展，双方互利互助共同进步。尤其要以支撑企业工作协同基础的单一数据源信息平台入手，把以数据为驱动的核心理念先铺开，把新的工作习惯先适应。初期对于信息平台的投资自然会随着业务的加速发展而获得回报，从而实现真正的数字化业务转型。

待续：对能源与土木工程的思考（七）达索系统能帮上什么

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