飞利浦采购部：用DfX打破高成本魔咒
[说明]为了应对全球化竞争的挑战，欧洲最大的电子产品公司飞利浦正在谋求转型。飞利浦采购部采用了DfX这一新的管理模式，为打破旧体制的高成本线趟出了一条新路。
Frans van Houten是公司前几年新上任的CEO。他已经将公司没有竞争力的部门从投资组合上剥离了，摆脱了一直亏损的电视事业部和一整个音像部门。除了战略性放弃部分业务，飞利浦还要想办法从现有的产品中获取更多价值。Van Houten发起了为“Accelerate！”的多年转型的计划，到2016年将为飞利浦节约18亿欧元。另外，对于飞利浦的采购部，他有一个新的计划，希望三年之内可以额外积累10亿欧元。
飞利浦一直依赖采购人员与供应商的议价能力，从而压低生产成本。但是，如今他们的做法发生了变化。Van Houten与罗盛咨询公司合作，聘请了新的首席采购官（CPO）Fredrick Spalcke。Spalcke曾是中国电子产品巨头华为公司的首席采购官。Spalcke推崇一个叫Design for X（或简称DfX）的设计程序。DfX是1980年代由设备制造商NRC公司发明的，它可以在设计过程的最初，通过结合不同的业务功能，识别产品对客户的核心价值以及权衡不同选项的利弊。
在以前，设计师负责设计产品，工程师负责如何生产，采购部负责零部件和材料来源，而营销部门负责销售。但采用了DfX之后，所有部门从一开始就全部参与进来：营销部门可以告诉设计部门消费者喜欢什么、不喜欢什么，工程师可以提出修改意见来简化制造过程。更重要的是，采购部门从一开始就参与进来，可以告诉所有人每个部分的成本。采购部门如果认为工程师们设定的规格要求太高，且会额外地增加没有必要的成本，他们可以提出质疑。也可以通过管理决策过程，从而决定不同产品的部分是应该自己制造还是从供应方那采购。
设立采购部门来执行DfX意味着过程和命令的变化。飞利浦主要有三个业务板块：照明事业部、医疗事业部及消费者生活方式事业部。以前，采购部员工分散在各个板块并向各自事业部不同层级、不同部门的监管者报告——如生产部门、供应链部门、运营部门、各国市场负责人。公司的结构类似于一系列垂直的“竖井”：各事业部的采购人员只是基于个案基础上进行合作。在每个“竖井”中，垂直管理者根据各自对采购任务的理解创造了不同的绩效指标。新的系统设定了标准化的角色和责任，让采购部人员更容易联系到对的人。它同时还改变了汇报路径，缩减了层级关系，将管理层的数量从7层降到了4层。大多数时候，采购部员工可以直接向上一级汇报，而不再需要向一群当地的、非采购部的负责人汇报了。采购部里唯一需要采用第二个报告路径的人是“产品类别”级别采购部的工程师，这是CEO之下四层级别的层级。如此一来，采购变成了整个公司共同的任务，而非某一业务的独立事宜。Spalcke成功说服van Houten并让他相信，三年之内，新系统可以打破旧体制的高成本线，并节省10亿欧元。
DfX 怎么玩？
早些年，飞利浦在照明事业部的LED部门进行了DfX的第一次测试。飞利浦是世界上两家最大的照明公司之一，但是LED部门的压力非常大。照明部门的总体利润率从2010年的11.5%降到了2011年的5.8%。LED部门实施DfX模式之后，事实上节约的成本远远超过两位数的比例——这是之前没有人预料到的。DfX比之前照明部门任何一次的节约成本行动都更加全面， 它更关注一个产品的单个方面是否能为市场带来价值。DfX会考虑到，一个产品的供应链、产品设计以及其他因素是否最优。最终，DfX的目的在于在产品整个生命周期中、产品的每个组成部分都实现“总拥有成本”。基于此，飞利浦可以计划将产品溢价投放到市场上，并且计划产品的降价路径（在竞争激烈的LED市场上，降价速度非常快），以及如何最大化投资回报。由于DfX在照明部门试点成功，Spalcke允许Jeeninga在榨汁机业务部继续实行DfX。DfX的第一步在于量化产品每个部分的价值和成本。例如，当营销部门称某一功能对于消费者来说很重要时，他们要能够用消费者数据来证实这一说法。此举关键在于，对于一个特定产品，要能够找到最优的成本与价值的平衡点。Jeeninga说：“最初，我们为产品定下基准。”今天，他的全职工作是采购工程师，这是他第一次在DfX系统下承担这样的工作。“你抽样某些榨汁机，系统地拆开，然后将飞利浦的榨汁机的各个部分和竞争者的产品进行比较。你要检查成本——这些零部件是否比较便宜。”更重要的是，整个团队要决定飞利浦榨汁机的哪些方面对于客户来说是真正有价值的。许多竞争者只是关注每个产品的一个或两个关键点，例如果汁产量或者质量，而飞利浦的榨汁机关注了五六个关键点。Jeeninga认为：“这样的选择并非飞利浦的强项，飞利浦通常关注所有性能。这样是很好的，但是会带来一定的成本。”
当团队发现榨汁机的某一元素可能要降低效率时，几个队员就会以小组的形式讨论几天，并提出解决方案。在这个过程中，有些改变比较简单。例如，不同的榨汁机型号共用了超过30种电源线，并且设计师称完全可以只用两种。再复杂一点，如营销部门说消费者通常从猫眼反射按钮的表面来判断这个产品的质量，而工程师发现可以用比较便宜的方式来生产这部分。团队在六个星期之后的例会上，给管理高层提出了40多个想法。例会最后决定了关于产品设计、制造和采购方面的问题。在榨汁机的例子里，DfX所节约的成本是预期之内的，虽然没有如LED部门的表现那么令人印象深刻。三年后，飞利浦完成了400多次DfX的组织过程，通过该公司130%的年度开支（该数字超过了100%是因为搞重复率和更加深入地研究了产品生命周期，改变了价值主张）。Spalcke说：“没有一家公司曾以这么快的速度解决了成本问题。”Spalcke坚信，飞利浦亟需改革采购行为，因为亚洲公司的成本控制进行得如火如荼——例如华为——而且这种竞争带来了很大的威胁。他说，菲利普的三个部门需要尽快将创新和成本相结合。“你不能指望用创新来解决成本竞争的缺陷。即使是世界上最‘高冷’的行业，也面临着成本压力。”成本端失败了可谓是致命的，一个公司必须努力做到创新和成本的领先。他认为：“如果你恰好都领先了，你就可以挣大钱了。”DfX只是Spalcke给飞利浦带来的一部分。另外一个主要工作是标准化流程，明确各方角色和责任。采购部门应该要作为中立的决策者，独立于设计、采购和制造部门。在之前DfX的过程中，也要承担战略性设计产品的角色。这意味着两方面。首先要重新组织采购、定义采购工程师的角色。其次，要让每个人员发挥所长，并且他们有能力执行任务。Ad Boon是采购部的人力总监，他决定两方面同时推进。Boon发现飞利浦的采购部门有超过261种角色和责任。第一步他便制定了25种标准化的工作，如采购工程师、商品经理、管理角色，还有其他为了能够运行新的组织结构的角色，而非现有的261种角色。这些新的角色都与采购工程师需要的核心领导、功能、技术能力等相匹配。然而，并不是所有的工程师都具备新结构所要求的能力。通过界定工作内容降低迷惑性，Boon可以确保这些岗位上的人具备所需的能力，并让各人员发挥所长。一共有超过2000名的采购人员，如果他们想晋升管理层，每个人都需要单独评估相关能力。例如处理歧义。Boon解释说：“我们希望员工不要回避不确定性，希望他们可以乐于面对不确定性并把不确定的环境转化为确定的环境。但是同时，我们也不希望他们过度使用这种能力，导致他们之后的决策直接依赖直觉，或是鲁莽决策，而非通过分析数据。”职责发生改变后，采购工程师受了很大的影响。他们以前是现场采购人员，通常依附于小的职能部门，责任较小，例如负责零部件、管理供应商、讨价还价。而他们的新的职能要求他们承担战略性的领导作用，与研发部门或制造部门的级别相当。
另外一个受影响的部门是负责采购的商品经理。现在，他们的职能独立于采购工程师。而且，以前他们在各自的事业部工作，而现在，商品经理将在采购的源头工作。另外，他们不再仅仅单独地为各自的事业部进行采购，而是为整个公司不同组织部门进行采购。也就是说，一些商品经理需要重新调度，有些小组需要合并。商品经理直接向CPO Spalcke汇报，Spalcke会直接向CEO van Houten汇报。Spalcke称之为公司商品管理的“垂直化和虚拟化”。这并非易事，但是整个公司上下行动迅速，把人员调度到位。Boon说：“总的来讲，我们把2000人重新安排，从战术层面调到了战略层面。关键是我们在18个月内完成了这件事，真的很迅速。”同时，为了帮助推动Spalcke的转型项目，Boon招聘了12个人的采购部门的执行领导团队。Boon与Russell Reynolds Associates (RRA)合作进行招聘。他之所以会选择RRA，是因为其全球供应链的经验丰富，帮助整个产业的客户找到了解全球挑战与终端供应链复杂性的公司领导人。RRA和Boon最终选定的人选既有飞利浦内部的员工，也有公司外部人员。采购转型项目还在继续，飞利浦总裁兼CEO的van Houten先生认为，转型以及采购组织对于公司未来的发展很重要。他说：“在菲利普，我们正在建立一个世界一流的采购组织。这是一个在产品设计的早期就将供应商融入进来的过程，这确保我们能够为消费者带来最好的产品，同时节约采购经费，是一个使用先进生产工具和流程来创造更多价值、更好管理供应链的过程。我对整个采购团队感到自豪，他们体现出了转型项目Accelerate！所代表的精神。”
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