数字孪生体实验室

导读：

数字化转型，与其说是一个理论指导实践的方法 论还不如说是一门指挥艺术，但各企业数字化转型背后的思路可能是相似的。

随着数字化浪潮的来临，关于数字化转型的文章也越来越多，各种观点百花齐放，企业也越来越重视数字化，这些对在企业里长期处于弱势的IT部门来说确实非常鼓舞人心。这些文章大部分来自于利益相关方，如大型咨询机构（前沿的理论和实践经营的倡导者）、IT软件硬件供应商（最新技术产品的倡导者）、工业设备及自动化控制供应商（最新生产制造技术的倡导者）等，显然既当裁判又当运动员时，难免观点有失偏颇，甚至有些观点相互矛盾，令人无所适从。

我现任一家中国500强上市企业的CDO兼CIO，公司处于生产制造行业，年利润在80亿左右。我常年需要从预测到战略甚至战术指挥公司的数字化转型工作，本文尝试探讨数字化转型各种战略战术背后的逻辑，尽量不涉及具体的方案和技术，供大家参考。同时，这也不是一篇深思熟虑的论文，更多的是个人感悟，不当之处请大家指正。

从某种意义上说，数字化转型既涉及到专业技术的实现，更多的是企业战略方向的确定、企业文化的升级、业务流程的梳理和改造、企业数字化组织架构的建设、“业务 数字化”综合性人材的培养，同时还需要根据政府政策、市场、企业、部门的各种情况随时进行调整，并且在合适的机会出现的时候，全力以赴把积累的数字化能力变现，对业务产生价值。因此，数字化转型，与其说是一个理论指导实践的方法 论还不如说是一门指挥艺术，但各企业数字化转型背后的思路可能是相似的。

1.数字化转型的基础是对企业的认知

数字化转型对传统的IT部门、自动化部门、厂商及数字化人是一个相当大的挑战，原因是数字化转型的基础是对企业的认知、对行业的认知、对中国经济的认知，而这些往往被专注技术的数字化人忽视，导致数字化转型中很多企业付出了高昂的机会成本和沉没成本。

对于数字化人来说，我们处于一个幸运的时代，面临难得的机遇：中国经济经过多年的快速发展，企业有愿望和财力去支撑数字化转型，中国互联网产业的财富效应吸引和产生了大量优质的软件工程师，西方开源体系提供了廉价可用的软件平台和工具；而且中国的数字化转型其实已经走到了世界的前列。

这不是夸大。全球90家灯塔工厂中，中国大陆就占了28家工厂。就我们自己的亲身体验来讲，也是如此。战略投资我们公司的欧洲企业，他们在全球投资的其他国家里的同行业企业不仅在业务发展上远远落后于我们，而且在数字化转型中的信息化、自动化、智能化建设上也都是“起个大早，赶个晚集”，主要原因是没有业务需求，也没有资金支持。在和我们的交流中，他们既有羡慕也有一点“酸葡萄”式的尴尬。

中国拥有最具活力的经济体，最具创造力和竞争意识的企业和企业家，最重视教育的文化，最庞大的工程师人群，这些必然会导致中国的数字化转型不同于西方，不同于各大咨询公司恋恋不忘的数字化转型理论和经验。就麦肯锡的观点来看，既然80%的西方企业数字化转型都是失败的，那么既可能咨询公司是对的-“数字化转型很难，没有咨询公司指导必然失败”，也可能是因为“数字化转型不存在标准模式，需要根据企业具体情况，实事求是、因地制宜地推进”。

我们数字化人要敢于拥有这份自信，而这份自信来源于中国企业走向世界领先前列的自信。宋志平在他的《经营制胜》里指出“从企业的角度来看，改革开放以来的大约前20年，主要是我国企业向发达国家企业学习管理的过程，之后的20多年则是我国企业创新经营思想的过程”。从学生到老师，他的这份底气和自信来源于作为两家公司的董事长，他把中国建材和国药集团同时带入了世界500强的行列。（澄清：我不在他们企业工作，我所在的企业也同样优秀。）

同时我相信他领导的这两家企业也有大量问题，我们企业也有不尽人意的地方。同样的，中国社会、经济、行业、企业中还存在大量的问题，但国外也存在大量的问题，只是我们大部分人没有国外工作生活和企业管理运营的经验而不为我们所知。正是中国企业在高速发展的同时存在这些问题和困难，我们数字化人才有用武之地，企业数字化转型才有价值。

不讲太宏观的理论，以下举例说明我们对自己企业的思考：

1. 5年中，我们企业的EBITDA增加了50倍以上，什么导致了这么巨大的变化？这5年中，我们的工厂生产模式有什么不同？企业经营模式有什么不同？

2. 公司历年年报分析中，我们的人力成本高于同行业水平，这是真实的吗？具体原因是什么？如果这样，为什么公司的竞争力还是很强？

3. 行业趋势是什么？公司的发展战略是什么？公司在做什么以支撑这些发展战略？

4. 在目前企业发展阶段中，经营和管理，哪一个更重要？

5. 海外扩张发展中，我们面临的主要问题是什么？

6. 公司的企业文化是什么？企业文化是如何支撑公司的发展？

对这些问题的深刻思考是我们确定数字化转型方向的基础，同时也超出了一般技术、方案或工程的范畴。因此，数字化人不仅需要有IT、OT等专业技术知识和背景，也需要学习企业经营管理，企业变革，宏观经济等专业知识，才能正确地认识企业、行业和经济环境，才能正确地指导数字化转型的实践。

2.采用第三方的数字化系统时要洞察其背后隐含的管理理论

解读这个观点，不如回答一个问题：“SAP这类ERP软件是否适合中国企业”？

这是个争议很大，争论很久的问题。在西方，SAP是个非常出色的ERP软件平台，背后是西方经典的管理理论，标准化的管理体系，成功地帮助大量的西方企业突飞猛进。在中国，SAP也有大量的客户，但使用情况总是不尽人意。

和婚姻一样，ERP软件没有对错，只有是否合适。

推动企业运行的三大要素是体系架构、企业文化和企业政治（西方经典的组织行为学的观点），而西方和中国，在这三个方面是截然不同的。西方经过长期发展，专业化和职业化进程更完善，驱动企业的更多的是体系架构，这也是为什么谷歌、微软、IBM等等可以平稳地更换CEO，甚至全都聘请了印度裔CEO的原因。中国私营企业（除了央企国企因为制度要求外）一般连试试职业经理人都不敢，更何谈频频更换CEO。

但为什么中国企业以人治为主，缺乏标准化，依旧可以高速发展？简单分析这个问题的方法是去二线城市交通最繁忙的路口看看，大家只在遵守交通底线规则的情况下，基本上是为所欲为：瞅着空子就穿行的电动车骑手，随意过马路的行人，互不相让的车辆，等等。但是，西方人难以理解的是，为什么这样为所欲为，交通事故依然很少，而且大家都在前进？这样的通行方式表面上看比较低效，其实主要是不公平，能冲善闯的人还是可以快速前进。

这就是中国企业的缩影：缺乏标准化的细节，靠人去解决流程间的缝隙，不断变化调整，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

甚至，在中国，由于企业发展太快，赚钱太多，我们需要重新去思考企业的目标和目的是什么。中国政府2021年对在线教育、游戏、房地产的治理，已经揭示企业的发展不应该仅仅是围绕企业利润最大化来进行，还要考虑其员工、客户、供应链的利益和社会责任。

SAP是信息界的泰坦尼克号，只有德国人的严谨和细致，才能以最基础的编程语言，最传统的数据库方式，构造出一个试图涵盖各类（工业）企业的管理行为的ERP产品。而泰坦尼克号沉没的主要原因不全是撞上了的冰山，而更关键的是其船体使用的钢材含硫量高，缺乏足够的韧性，尤其在低温下过脆，导致其迅速沉没，即船只的设计要求已经超过了当时最高的技术水平。

在西方类似SAP的ERP系统所采用的基础技术和隐含的管理理念已经跟不上时代的发展，导致了西方SAAS服务的崛起。Salesforce从CRM切入，以其灵活、便利和高性价比，迅速抢走了ERP的CRM市场。而在日新月异的中国，我们更有理由去审视ERP背后的严格固定的管理体系，业务流程、管理制度是否合适，其开发维护的性价比是否匹配其价值。

ERP如此，业务中台、数据中台、微服务等等莫不如此。阿里的数据中台和华为的数据中台背后的企业运营、企业管理的理念就不一样，数据治理的实质是业务标准化的问题，数据质量体系隐含的是推动业务部门改进业务标准化的方法 论，等等。因此，只有对企业有清晰的认知，对第三方系统背后的管理运营理念有清晰的认知，才能选择出合适的平台，站在前人的肩部上正确前进。

3.数字化转型的本质是找到提升企业竞争力的最佳实践

数字化要被人重视，必须要有价值。对于企业来说，提高企业竞争力就是最大的价值；对于部门来说，提升部门对企业价值就是最大的价值；对于个人来说，提高个人工作的贡献就是最大的价值。

追求降本增效是数字化的最大误区。降本增效是投资数字化的收益，但不应该是目的。

比如，假设一家企业的新业务战略的主要挑战是：经营模式的摸索，业务团队的建立和培养，以及风险点的控制。数字化如何能帮助解决这些问题？

一般来说，企业经营模式的摸索主要靠企业家或业务负责人的经验和直觉，而且对于新业务来说经营大于管理，要先依靠团队的力量，把不标准不成熟的业务跑起来，再不断改进完善。所以数字化虽然能从业务数据分析中找到更准确的经营问题，是更可靠的分析方式，但常规的数字化方案首先需要设计的业务流程和标准，再开发出信息化系统，以管理为主，时间周期长，往往不被业务负责人接受。

这种情况下，合适的数字化方案既要能快速实施以便支撑基本业务运行，又要能快速迭代更新以便适应业务模式的变化。因此，数字化方案要能先快速实现再不断改进。一开始实现时以满足业务的基本要求即可，不必去追求高大上。同时这也要求数字化团队要能和业务团队紧密联合，共同研究业务模式和业务流程的改进方式。

而新业务拓展中业务团队的快速建立和培养，以及风险点的控制，则正是数字化中信息化系统最擅长的地方。信息化系统固化了流程、标准、最佳实践和经验，能够降低对业务团队的人员素质的要求，能够快速培养业务团队，能够统一控制风险点，是业务负责人急需的工具。因此使用信息化自然会降本增效，但采用信息化系统是为了解决业务问题。

由此，只要能快速实施，快速迭代更新，数字化就能有效地帮助新业务战略的落地和推广。同时，如果数字化人有足够的业务知识，可以主动地从数据中分析业务问题，提供业务模式等咨询和分析，就可以更有效地推动业务的发展，体现数字化的价值。

这种方法 论最出名的案例是特斯拉ERP系统的变迁，2012年其CIO Jay Vijiayan先以25名软件工程师、4个月的时间在Mendix的基础上自建了一套简单的ERP系统，满足业务的运营，然后再用8年时间不断丰富完善，最终用到了250名软件工程师，自建了名叫Warp的ERP系统。

但这套方法也对数字化人提出了相当高的要求，不仅要能高效实施数字化项目，更要懂业务，会沟通，这也是很多企业数字化建设到一定程度后，会感叹“业务 数字化”复合型人材欠缺的主要原因。

数字化转型和其他企业变革一样，最大的成本是机会成本。只要找到方法，看清方向，踏踏实实，不急不躁，数字化转型的建设既可以为企业发展做出业务级别的贡献，也不必花太多的冤枉钱，数字化投入做到合理而高效。

数字化转型过程中还有大量的战略、战术思考需要我们谨慎对待，在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助，祝大家数字化转型成功！