中国台湾地区隐形冠军企业如何取得高盈利？

吴昊阳、李平/ 文    

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一般来说，制造业发达的地区总会涌现出一些创新的生产方法和管理理念。一个快速发展的时代总会造就出一批天才的工程师和企业家为这个世界贡献新的思想。目前制造业最活跃的区域就是中国，所以未来一定会出现来自中国本土的企业管理思想。

中国台湾地区展现了独树一帜的管理风格，体现了中国传统文化与世界先进科技两者融合的一种独特模式。然而，与德国、日本的隐形冠军企业相比，我们对中国台湾的隐形冠军不太熟悉。为此，此文的目的以中国台湾隐形冠军为例，提炼这些企业成功的经验（包括毛利高达35%的汽车零部件供应商--全拓工业），探索中国隐形冠军成长的奥秘，以此奠定中国本土企业管理理论的实践基础。

19世纪末与20世纪初，美国进入制造业起飞时代。在此期间，全新的管理理念与管理实践应运而生；先有泰勒有关资本主义大工业生产的理论创新，后有福特的实践创新。

首先出现的是运营管理大师泰勒，也是工业工程的始祖。他几乎在工厂生产领域的各个方面都做了开创性的工作。他发明了用秒表测量统计标准工时的方法，让操作流程可以量化和标准化，以便进行科学地设计薪酬和评估工作绩效。此外，他还做了大量的切削测试，导出了泰勒刀具寿命等式，还规定了刀具的各种角度。从他之后，机械加工也成了一门科学。他一生获得100多项技术专利以外，还拿过全美网球双打冠军，真是多才多艺的全才式人物！

泰勒制的中心思想就是“科学管理”理论框架下 “标准化作业”方法。科学管理的基本思想是：管理可以而且能够使用科学，不能只靠经验进行管理；管理的目的是提高劳动生产率和实现劳资合作，不能只靠对抗去赢得利益。泰勒自己把科学管理称为一场思想革命，其核心内容就是用阶级合作取代阶级对抗。无论是用科学取代经验，还是用普遍原理取代个人风格，都是为了提高劳动生产率， 而提高劳动生产率必须建立在阶级合作的基础上。

泰勒强调，工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命，而是要找出一个工人“正常”工作时的标准定额。更重要的是，过去是工人干活，工头监督，劳资双方是对立关系；泰勒制采用新式管理方式，管理者的脑力劳动与工人的体力劳动形成互补，让劳资双方变成合作关系。泰罗强调，没有劳资双方的通力合作也就没有科学管理；对抗只是改变固定财富的分配比例，但不会增加财富总量，而合作可以增加财富总量。因此，称此为管理理论革命毫不夸张。

此后，把泰勒制最为有效地应用于实践的就是福特制。福特制采用装配流水线作业的大规模生产模式替代了以前小规模作坊生产模式。福特制的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系、流水线式的线性生产组织形式。显然，福特制彻底实现了泰勒制的“计划与执行的分离”，即管理人员与工人的分离。

福特一直不承认他与泰勒制之间的关系，甚至说他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂；屠宰厂是把各个“部件”依次卸下来，他则是把各个部件依次装上去。但是，其实正是泰勒制为福特流水作业线提供了技术支撑。换言之，没有泰勒制在先，也就没有福特制在后。当然，也不能将泰勒制和福特制混为一谈，这是因为他们的具体出发点与发力重点有所不同。

总之，美国制造业起飞时代催生了管理理论创新与实践创新，成为管理领域英雄辈出的第一个黄金时代。

此后，60年代开始的日本经济起飞同样催生了一批管理理论创新与实践创新，是管理领域英雄辈出的另一个黄金时代，其中最经典的就是丰田的生产方式，包括精益生产 (lean production)、即时生产 (just in time)，同时涉及全面质量管理 (total quality management)、 大规模定制 (mass customization)、柔性制造 (flexible manufacturing)等其他模式。

80年代以来，管理软件开始普及，市场需求越来越多样化，企业国际化范围与深度日益发展，又有一批创新的管理理念与实践不断涌现，例如流程再造(process reengineering)、并行工程 (concurrent engineering)、敏捷制造 (agile manufacturing)、虚拟企业 (virtual enterprise)、网状组织 (network organization)、平台组织(platform)、生态系统(ecosystem)、数字化转型、工业4.0等。

在过去的40年里，中国无疑是经济发展最快的全球制造业的中心。但是，中国的企业家和管理学者们似乎并没有给世界带来什么新的经营哲学或管理方法。其中一个重要原因就是，2008年之前，中国企业大体一直处于一个几乎无上限的市场成长前景和几乎无下限对员工压榨的商业环境里，企业生存压力很小，只要胆大就行，不用动脑太多就能赚钱。

然而，2008年金融海啸之后，中国企业野蛮生长的好日子似乎告一段落，中间经过几次起起伏伏。进入本世纪二十年代以后，中国企业家们终于发现逝去的日子值得怀念。

令人遗憾的是，中国企业在高速发展的40年里，并没有给业界留下什么深刻的思想或创新的模式。例如，阿里的“中台”火过一段时间，现在好像也没多大动静了；华为的狼性激励模式也算不上经营理念的创新，已被后来互联网企业发展成为毫无节制的996模式；海尔的小微企业也似乎遭遇发展瓶颈。此外，华为与腾讯的“灰度”管理哲学，以及阿里巴巴的“既要也要还要”管理思路，还有海尔的“人单合一”等概念，缺乏与中国传统哲学及西方现代管理理论的深入对话与融合，因此均未发展成为自成一体、被全球广泛认可的理论框架。

也许再过20-30年的磨砺，才会出现真正具有全球影响力的中国管理理论。然而，最先提出独特中国管理理论的却有可能是中国台湾地区的企业家。

首先，中国台湾地区中小制造企业众多，而且非常具有技术特色，其产业生态已经进入良性发展阶段。

只要稍微关注一下国际展会，即可大体上了解各个地区制造业国际化的情况。中国台湾企业在很多国际展会上都非常活跃，参展企业数量众多，而且展品质量与韩国相当，接近甚至超过日本。

可以说中国台湾制造企业，特别是中小制造企业已经有机融入到全球产业链，而且具备足够的自主性与自控性，并不是被动地被海外企业订单和渠道所左右。

例如，Thomson Reuters编制了2020年度全球科技大厂前100强名单，中国台湾有13家企业上榜，与日本并列，为上榜数量第二多的国家/地区。这13家企业分别是台积电、宏基、华硕、日月光、光宝、力成、佳世达、广达、矽品、联电、伟创、和硕、南亚科。其中，台积电在榜单中名列第七，成为前10名中唯一上榜的中国台湾企业。

这有政府支持研发的巨大功劳。类似德国弗朗霍夫工程研究院（Frauhauer是德国及欧洲最大的应用科学研究机构），中国台湾工研院成为链接大学基础科研与企业应用性研发的中间环节。此外，由于中国台湾财富分配差距不大，科技研发人员，包括大学教授的劳务成本不高，因此许多企业早期创业得到工研院的很大支持。

其次，不少中国台湾地区企业家具有良好的国际视野，与国际接轨。同样也有不少优秀的企业早些年就已经融入到全球制造体系，并直接参与到全球制造业的竞争。这与中国台湾独特的历史有着密切关系，即二战以前遭受日本长达50年的统治，以及二战以后与美国的长期扶持关系。这些历史背景为中国台湾企业熟悉并吸收日本企业与美国企业的管理风格与经营模式奠定了独特的基础。这与南韩具有异曲同工的特征。

说到台商，鸿海（即富士康）给我们的印象过于深刻，以至于我们经常忽略中国台湾的其他在其领域极其活跃的中小制造企业。

70年代中国台湾经济起飞后，由于本土市场空间有限，因此台商一开始就十分关注全球市场。除了中国大陆之外，东南亚，北美，欧洲，中东，可以说台商的触手遍及全球。80年代大陆改革开放后，很多台商则是以大陆为生产基地，以中国台湾为研发中心，渠道遍及全球。因此中国台湾的制造企业是相当均衡的，包括研发，制造，销售在内的资源，台商其实是可以有效掌控的。特别是对外合作层面，台商与西方并不存在意识形态的隔阂，因此台商也大都更加适应国际化竞争。

相比之下，中国大陆的制造企业往往是纺锤型，缺乏研发和市场两端的资源。市场和销售更多的是通过中间商，因此比较缺乏一手市场信息，也缺乏根据市场调研开发产品的能力。

我们曾撰文阐述认为中国制造业最理想的业态就是达到类似于中餐的境界：小微企业，小作坊林立，虽然规模不如大公司，但是气势丝毫不输。而且民间卧虎藏龙，时不时地就能推出一项技术革新。中国台湾的企业已经具有这个趋势。例如中国台湾的很多小型机床零部件供应商已经打入欧洲市场，有一个台商的刀库设备，其换刀速度高达0.3s，意大利也有非常多的机床企业采购台湾的组件，非常多的欧洲机床在中国台湾贴牌生产。

最后，中国台湾企业经历过几代传承，有一定的企业文化积淀，而且保留了完整的中国文化，特别是中国乡土文化，同时汲取融入了日本与欧美的现代管理风格。因此，与欧美和日韩企业相比，中国台湾企业博采众长，形成独树一帜的管理风格。

中国台湾地区企业的精益管理师承日本，包括早操文化，员工发现质量问题可以要求停机检查，（有限度的）自动化，以及完善的目视管理，这些都呈现出浓重的日系管理风格。

同时，中国台湾还有一批师承美国的科技企业，以新竹工业园内留美博士创建的高科技企业（例如台积电、宏基、华硕等）为代表，并与硅谷企业保持长期合作关系（例如英伟达NVIDIA）。这些企业彼此合纵连横，在资金、人才、技术上互相支援、交流，形成了巨大的生态效应。需要指出，美国管理强调产品的系统设计和生产技术。

从管理风格来看，中国台湾企业虽然主要师承日本，但是成长过程又深受乡土文化影响，所以等级观念并不像日韩企业那么的强烈。企业里助理对老板的态度基本上可以反应出一个地区总体的企业文化。日本和韩国企业的下级对上级的态度是惧怕，中国大陆常常拍马屁，美国是敷衍，欧洲则是不屑。中国台湾是介于中西方之间，可以说是左右逢源。

中小企业要想发展壮大成大公司，那么同样需要伤筋动骨的重整。小企业可以通过“情”和“义”来组织和动员，而大企业就只能靠“规矩”和“利益”。企业在成长过程中，如果不能及时调整“情义”和“规矩”的相生相克关系，企业遇难，甚至夭折的可能性极高。

中国台湾的中小企业与欧洲、日本中小企业的总体情况也是接近。企业主有意识地限制企业规模，把核心团队人数控制在150人以内，通过自动化，定制专机等方式提高生产效率，而不是扩大经营规模让组织变得特别臃肿。

从运营流程来看，中国台湾企业将日本与欧美的优点融为一体，取得独特的成功。

目前全拓工业的次品率是12 PPM，也就是每百万12个次品，距离6 Sigma标准（3.4 PPM）还有差距，但是实际上几乎没有工厂不经过返修就能真正实现6 Sigma。即便是电子元器件、电池工厂也很难真正实现6 Sigma，更何况传统制造业企业。在机械制品生产领域，品质控制能达到这个水准其实是相当惊人的。

一般来说，通过人员管理，例如实施标准作业流程，设置专业品控小组，及时清理现场保持车间整洁，基本上可以达到3 Sigma。若要继续提升，那么就必须投资生产设备和检测设备，至少也要开发专用工具。通常在这个阶段可以达到5 Sigma以上，靠近6 Sigma，但总会有难以逾越的鸿沟。为了进一步提高良品率，那么需要对生产设备以及环境控制系统做进一步的投入。说白了，就是用电子制造的标准和理念去改造机械制造工厂。

如果要继续投资生产车间，进一步降低次品率，那么就必须关注生产环境，包括粉尘（洁净度），温度，湿度，振动及噪声源等等。芯片，液晶，电子器件，电池等行业就是在恒温恒湿的洁净间完成的。这种投资通常是极其巨大的，除非产品的价值足够高或者产量足够大，一般产品的生产系统对于这样的投资也都吃不消。

除了投资工厂，更值得推崇的是在生产前端下功夫，即在工艺规划甚至产品设计上进行改良。这就是所谓的DFM与DFQ（Design For Manufacturing; Design For Quality）, 类似的还有DFA（Design For Assembly）等，统称DFX。也就是在设计的环节就提前考虑诸多可能遭遇的不利因素。例如，在设计时主动放大容差，使KPI更容易满足质量要求。强调设计创新的思想就主要来源于欧美，而日系管理思想主要还是针对已有流程的优化。

总之，我们认为，由于历史的特殊原因，中国台湾企业兼容并融日本企业与欧美企业的管理风格与模式，同时以中国传统文化作为其管理文化的根基，因此形成了自有的独特管理风格。中国台湾企业的最佳实践具有重要参考意义，值得特别关注。

关于作者：

吴昊阳是德国莱兴巴赫－哈缪公司（Reichenbacher Hamuel GmbH）亚太区商务总监，技术顾问。“聚焦与余光”公 众号（ID：Insignt-ABC）专栏作者。更多制造业专业技术及项目信息，欢迎关注“工业精神”公 众号（ID：IndustrieGeist）。

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人、“聚焦与余光”公 众号（ID：Insignt-ABC）创始主编。

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