工业软件企业探索系列：Autodesk

什么是平行世界：可以是 ：不一样的尺度，不一样形态。Gartner Hypercycle 参考来源：Gartner Hype Cycle Research Methodology | GartnerGartner Hypercycle是由Gartner公司创建的一种技术发展模型，旨在描述和预测技术的生命周期和发展趋势。该模型首次出现于1995年，由Gartner公司的分析师Jackie Fenn提出。自那时以来，Gartner Hypercycle模型已经成为了业界广泛使用的工具，用于评估和分析不同技术的发展状态和前景。Gartner Hypercycle模型的设计灵感来自于Gartner公司的另一个著名模型——技术成熟度曲线（Technology Adoption Curve）。技术成熟度曲线描述了技术在市场上的采用过程，从早期采用者到主流市场的扩散。而Gartner Hypercycle模型则更加关注技术的发展过程和人们对技术的期望变化。随着时间的推移，Gartner Hypercycle模型不断演化和改进。最初的模型只包含了三个阶段：技术触发点、峰值期和平稳期。后来，Gartner公司将模型扩展为五个阶段，加入了成熟期和目标期。目前包括五个阶段：技术触发点、峰值期、平稳期、成熟期和目标期。技术触发点（Technology Trigger）：这个阶段是指技术的兴起和引起关注的阶段。在这个阶段，技术还处于早期发展阶段，可能存在很多不确定性和风险。技术触发点阶段通常伴随着媒体报道和炒作，吸引了早期采用者和投资者的关注。峰值期（Peak of Inflated Expectations）：在这个阶段，技术达到了高峰期，被广泛讨论和炒作。人们对技术的期望值很高，认为它具有巨大的潜力和应用前景。然而，这个阶段也容易出现夸大和过度期望的现象。平稳期（Trough of Disillusionment）：在峰值期之后，技术往往会遇到现实的挑战和困难。在这个阶段，人们开始对技术的实际效果和可行性产生怀疑，期望值下降。可能会出现技术失败的案例和负面报道。成熟期（Slope of Enlightenment）：在经历了平稳期之后，技术逐渐进入成熟期。在这个阶段，人们对技术的理解和应用变得更加成熟和实际。技术开始被广泛采用，并取得实际的商业价值。目标期（Plateau of Productivity）：在目标期，技术已经成为主流，并被广泛应用于各个行业和领域。技术的商业价值和成熟度达到了高峰，成为持续发展和创新的基础。这个模型被广泛应用于评估和分析技术的发展状态和前景，更加全面地描述了技术的发展过程，从技术的兴起到成为主流应用的过程。Hypercycle 参考文献：Eigen, M., & Schuster, P. (1979). The hypercycle: a principle of natural self-organization. Springer.Hypercycle理论是由生物学家Manfred Eigen在1971年提出的，用于描述自组织系统的演化过程。根据Hypercycle理论，一个自组织系统可以经历以下几个阶段：预备阶段（Preparatory Phase）：在这个阶段，系统中的分子开始相互作用并形成一个初始的网络结构。这个阶段是系统进化的起点，分子之间的相互作用为后续的演化提供了基础。增长阶段（Growth Phase）：在这个阶段，系统中的分子开始进行复 制和增长。分子的复 制过程是通过催化反应来实现的，其中一些分子作为催化剂促进其他分子的复 制。这种复 制和增长的过程导致了系统的进一步发展和演化。竞争阶段（Competition Phase）：在这个阶段，系统中的分子开始相互竞争资源和空间。由于资源和空间的有限性，只有一部分分子能够生存下来并继续复 制。这种竞争过程会导致一些分子的优势地位，而其他分子则会逐渐被淘汰。协作阶段（Cooperation Phase）：在这个阶段，系统中的分子开始相互合作，形成更复杂的结构和功能。分子之间的合作可以提高整个系统的适应性和生存能力，从而促进系统的进一步演化。稳定阶段（Stability Phase）：在这个阶段，系统达到了一种相对稳定的状态，其中分子的复 制和竞争过程达到了一种平衡。系统中的分子继续进行复 制和合作，但整体结构和功能相对稳定不变。Hypercycle理论是一种描述自组织系统演化的理论模型，并不仅限于生物系统，也可以应用于其他领域的自组织系统研究中。Gartner的Hypercycle和Manfred的Hypercycle是两个不同的概念，它们之间没有直接的关系。虽然两个概念都包含了"Hypercycle"这个词，但它们的含义和应用领域完全不同。Gartner的Hypercycle是关于技术发展的模型，而Manfred的Hypercycle是关于自组织系统演化的理论。因此，它们之间没有直接的关系。虽然如此，但是我怎么感觉两者如此惺惺相惜，心心相印。也许这个是世界发展的美妙之处。杂说：国内工业软件发展现状国外工业软件进入中国市场，大概也有30年上下的时间了。有的在中国从办事处开始做起，有的从中国区代理商开始做起，有的是海外留学归来执教的老师传授回来，有的是国内研究院或者科研机构与海外技术交流时所知所行。但不管是哪种方式，别人进入我们的视野，我们也进入了别人的视野，交流让彼此之间知道科技发展的最前沿，技术应用的最前沿。我们 “ 也曾经跨过山和大海，我们也穿过人山人海，我们也曾经拥有一切 ”。 30年发生了哪些变化，首先是用户方。我们也得跟上时代的节奏，使用先进的技术，这个无可厚非。而且随着使用的时间越长，越熟练，我们对软件的驾驭能力就越熟悉，在软件的使用上，我们就会有自己的真知灼见，就会提出高度价值的需求，这样的需求随着用户方越来越来越多，开发方通过及时的收集与反馈，共性的功能需求可以形成模块化的，可以形成单个命令的，也有可形成另一条产品线的。与此同时，碎片化的需求更是像喇叭口的形状一样，给养着开发商成长的同时，也更进一步增强了彼此之间供需的粘性。30年发生了哪些变化，开发商。同样的销售成本，怎样才能有更多的产出。新事物的产生，通常是有钱，有预算的是第一批体验的。再加上他们本身也更容易接触到先进的技术。所以航天航空、船舶、汽车、高科技等行业，就更容易成为先进技术的第一批买家。而在此时竞争对手也相对比较少，而且同行早期之间在蓝海的市场空间里，也用不着互相之间牵扯太多，大家第一切入的行业的初始条件与市场策略不一样，所以那个阶段，这些企业的生意真的好做。最重要的是：创新-客户找你，客户愿意等待你的完美。30年发生了哪些变化，中间商。中间商有几种，有增值代理商，直接面向客户服务；有总代理商，资金缓冲与风险转移；有系统集成商，把不同的产品的数据在流程中打通，系统集成商有些来自于一些大型企业的信息化部分，有一些来自于咨询机构；中间商是否做你的生意是一个公司产品是否在市场上繁荣的表现之一。至少代理商，各大厂家在中国差不多都有100-400家代理商左右，简单粗暴按人均20人算算，每家软件厂家也有2000-8000人的代理商人员在帮助推广产品，不同区域的代理商，不同属性的代理商或者系统集成商又与当地的企业或者特定的行业本身就有长期的信任合作。30年发生了哪些变化，组件供应商与生态合作伙伴。软件也是产品，既然是产品，那么功能，成本，质量，性能等等肯定就很重要了。我的产品中什么都自己做，不是不可以，但这不是一个好策略，供应商、生态合作伙伴，以及资本、银行等等都是技术杠杆、资源杠杆、资金杠杆。阿基米德:给我一个支点,我就能撬起整个地球。全球组件供应商有数百家，加速了产品开发的进程，提升了产品的性价比。生态合作伙伴有数千家，丰富的行业应用模块，更好地满足增加的需求。30年发生了哪些变化，教育机构与认证机构。上学的时候，AutoCAD、Pro/Engineer、Adobe、Cisco、数据库等等证书，是很多工科学生必备证书哈。厂家在软件教育层面的布局分成两大阶段，在高校的培训中心，在社会的培训中心，工业软件在高校培训中心要更多一些，高校培训中心与企业最大的差异是，高校需要满足多样化需求，所以绝大部分高校基本都会考虑和软件厂家有合作，成立某某软件培训认证中心，或者某某实训中心，让学生更有竞争力。比较哪有那么多985、211的学生，大部分高校毕业生还是要在更加激烈的竞争中物色机会。30年发生了哪些变化，国产工业软件。我们曾经也跨过山和大海，那也曾经是我的模样。我们国家并不是工业软件产业人才或者基础有多弱，这只是一个国家发展阶段的写照。在引用外资方面，我们吸引了很多世界500家企业到中国，这些企业自然而然在研发部门软件的配备上希望与总部是一致的。我们送出去那么多留学生，回国有的当老师，有的在研究机构，也希望把自己在学习阶段，花了数年掌握的工具带回来介绍给自己的学生与单位。市场有了这些基础了，外企工业软件就会到国内来做生意，就会发展代理商，赠送高校培养应用人才，从而我们的科研机构、大型企业、软件公司都开始发展我们国产软件。反之，如果我们国家当时是世界上最先进的国家，是不是类似于中国的国家也像今天我们这样的情景呢？30年发生了哪些变化，市场。首先是大背景，从各个工业软件公司在全球不同大区的季度营收数据来看，北美的数据大多是亚太区的一倍。而北美主要是美国。亚太区，除了中国是软件消费大国，还得加上日本、印度、韩国、澳大利亚等国家的营收数字。在这里再打个比方，从规划-布局-部署的角度看，现在工业软件的生存与发展环境就像：这里有一条很宽的高速公路，这条路目前比美国要窄一些，这上面有很多车，车上放着不同的软件，正在以高速的状态运送到目的地客户的手上，从而满足企业需求。在这里，企业的需求总和不可能突变式的成长，每年总预算可以当做是一个固定的数字。这个时候这个高速公路场景上各种元素与规则在发生变化，会产生怎样的变化呢。只要在这条路上，就有这条路的规律与规则，别期望奇迹。工业软件细分市场的选择工业软件市场可以分为两大类，一类是存量市场，一类是新细分市场。从进入存量市场策略来说，可以分为两种：1，使用相同的技术路径，相同的市场路径，在别人已经耕耘的市场分一杯羹。通过这种方式进入市场，当你接触客户的时候，他们已经在用久经验证，训练过的、具有生产力的标准来审查你，他们很快就可以对你的软件，在你所在行业内做一个比较客观的定位，最后你的性价比与客户本身的需求，确定着是否购买。打个比方：就像买房子，同样的面积，在不同的区域他的总价不一样，这个时候和这个房子周边的生活配套，学区也有关系。同样，同样的预算，在不同的地方，买到的面积也不一样，因为软件虽然模块一样，但不意味着好用，用户体验可能不一样，功能的深度不一样。2，使用更先进的技术路径，用颠覆者的身份进入存量市场。这里面有真美猴王与假美猴王，在某一类软件诞生的时候，这个市场是有不同的技术路径来达到同一功能的，随着实践的验证、推广与覆盖，保持生命力的也就成为了主流价值观。而其他方法，有的以二线三线产品的方式存在，有的可能也就退出玩家的舞台。假美猴王就是：我们拿着这种类型的技术路线，来告诉客户，要超过现有大厂的产品，我们跟随肯定不可能的，我们要换道超车。另外，如果我们真的用了当前这个时代最新的技术、方法，或者说因为新制造工艺装备的出现，以往的很多功能不再适用，我们可以把这种路径叫替代性的路径。这种情景下我们得换位思考，为什么可以成为替代者，是因为这些大厂研发人员没有我们多，研发预算没有我们多，还是他们跟踪不到最前沿的科技与方法在我们领域的应用？这种情况在互联网时代可能是个小概率事件，这个还是非常具有智慧的。就像苹果有些突然的推出iphone，华为突然发布Mate60一样。新细分市场的进入策略。我特别喜欢举一个例子，市场就像一张脸，对于女性来说，护肤品比男性护肤品在下沉市场的种类要更多。当只有面霜的时候，可能消费者是在面霜市场挑选自己满意的产品。但当日霜和夜霜出来的时候，从消费者角度，感觉这种品类会更加专业，有消费力的消费者就会购买日霜和夜霜。同样，当又推出来眼霜这种产品的时候，具有购买力的消费者又会在桌上放上眼霜。发展到这个程度，消费者的欣赏力，审美能力已经被完全释放，当防晒霜、精华液、保湿水、护肤乳等等，只要有购买了，感觉都想买回家。同样的事情也会发生在你具有欣赏力与审美能力的其他事情上，比如摄影，你的相机和镜头数量都会在增多；跑步，一年四季的消费可能也不少；打高尔夫，打羽毛球等等。脸是一个市场，这个市场可以按照时间分为不同的细分市场，也可以按区域分，也可以按时间分，也可以按场景分。总之，消费者欣赏力，审美能力在从形式化到内化的过程中，新的细分市场在不断地被定义出来。新细分市场的创新比颠覆式的创新要容易一些。后前者需要大神级的人物，前者需要我们对客户有充分的了解发现他们新的需求；后者公司的成长会非常迅速，前者的市场可能是从客户碎片化的需求开始的。双飞轮来驱动业务成长这个四、五年，国内成立的工业软件公司的数量可能是以往的总和还要多很多。成立公司的动机对公司在3-4年内是否可以生存下去占一半的比例；能够做好规划、布局、部署，有占去三层的比例；还有两层比例是创始团队内部是否有长期不能调和。不管是我们前面所讲的哪一种方式进入市场，一个公司会纯在两种花钱的方法，一种是通过已有的稳定的业务继续发展或者扩展一个新的领域发展；一种是用资本的钱来发展。第一种方式，企业经过可能10-20年的迭代，规划与做事可能会相对保守一些，毕竟多年的自生资金积累不能因为头脑一热而挥发掉，而且因为长期在此模式下，公司整体节奏与态度会成为下一个增长的阻碍。优点是至少一个飞轮已经有了，如果在结合外部资本、政策的杠杠，发展出下一个飞轮。而对于新的公司来讲，从找到一个细分市场到稳定的业务，在有的放矢的情况下通常需要3-4年时间，建议此类公司还是要有职场经验丰富的人来当CEO或者COO，这样可以增快收敛的速度。工业软件的技术演化路线什么是5G、AI、AM，几何引擎、可视化引擎，这些是核心技术（Core Technology），在这个状态的技术，他是没有形态的，比如是硬件心态呈现到市场，还是软件或者其他。核心技术需要与其他技术的组合，形成领域技术(Domain Technology)，比如CAD，CAE等软件，领域技术再针对市场不同的应用场景适用、优化、渗透。现在一个行业落地，以后再泛化到其他行业，成为通用化的产品。大部分公司其实是不用自己研究核心技术的，可以更多的精力放在领域技术上，当然大型公司除外，研究核心技术还是需要大量的投入的，如果一个飞轮都没有的公司，直接从核心技术开始，公司生存下来都将面临巨大的挑战。而通过不同的核心技术组合，或者通过现有的领域技术再结合一个核心技术的组合，相对来说要更加容易些，这个阶段的公司就可以通过不断的市场实践、产品的迭代、寻找找落点，这个阶段就是前面说的，幸运的化需要3-4年时间。我是指幸运的话。一旦突破这个瓶颈，只要人和不出问题，公司基本可以活下来了。但要做大一定得有规划、布局、部署的能力。评估一家工业软件企业所在的阶段见: 中国工业软件产业发展探索国内工业软件企业的发展路径:见：不止芯片，国产工业软件也需要突围评价一个工业软件企业的6个方面想说的真的有很多，但只会越说越多，比较工业软件产业也发展这么多年了，数字化企业也发展了很多年，企业数字化也发展了很多年。很多事情互相也都有联系。总之，发展一个企业要有规划、布局、部署的思维。 最后，我们要建立具有产业洞察力的世界观，建立坚定的信念，确定清晰的边界。工业软件，直到看见平凡，才是唯一的出路。来源：全球工业软件产业发展资讯