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战胜数字化制造过程中的试点难题

每家公司都处于数字化转型旅程中的不同阶段都，但都可以获得针对性的指导。有些公司仍处在数字化转型的早期，并且有可能被“试点”问题困扰的焦头烂额。要想实现数字化转型，首先必须克服这种障碍。

在麦肯锡的这份报告中，超过90％的制造商表示他们在数字制造方面处于平均水平或领先于其他同行。但是，许多仍被试点问题所困扰的公司并没有达到有足够的内部动力来快速扩展数字项目的地步。战胜难题的三个主要战略是：制定流程、创新基础架构并动员组织。麦肯锡（McKinsey）分析了试点难题的一系列其他特征，以及那些已经进入试点阶段或开始实现“规模化”阶段的公司。

将合适的人安排在能发挥其最大能力的地方

数字化转型不需要对公司的结构进行大规模的重组。但是公司应该确保让自己的员工能够拥有不管是现在还是将来都能够实现数字化转型的资源。

大约五分之一的组织有“首席数字官”或具有类似头衔的高管，他们负责领导其数字化转型（DX）计划。尽管领导力对于建立数字化转型团队至关重要，但工业企业通常需要与以运营为导向的员工进行紧密协调，但只有9％的公司在其团队中包括了工厂经理。信息和运营技术（IT＆OT）团队的融合是成功进行产业转型的关键。将运营包含在内的数字化转型团队完成数字化转型的可能性是停留在试验或概念验证阶段的团队的五倍。

扩展工业4.0实用指南

如果不采用财务回报优先以及价值框架的方法，公司在工业4.0早期阶段会因“试点问题”而遭遇重大挫折。

但是，许多已经从试验阶段进入生产阶段的组织现在都面临一种称为“规模问题”的新型增长限制现象。当首批数字化程序停滞并且将用例扩展到多个项目的尝试失败时，就会发生这种情况，从而导致价值获取和对整个企业的影响减少。本指南提供了五个可行的步骤来克服此问题：

• 规划价值应符合业务战略

• 项目设计应以使组织、人员，流程和技术实现协作为目标

• 证明数字化转型的价值可以影响现实世界

• 扩大价值，以使转型可以期待

• 规划治理，以确保未来可以持续成功

包括Carlsberg，Pfizer和Pactiv在内的其他现实案例提供了一个基础框架，可以成功地在数十个点扩展您的工业4.0用例并在24-36个月内实现价值融合。

下一代运营模式

数字技术化正在逐渐改变日常运营，其中一些组织不断发展并已从中受益。麦肯锡的分析显示，在数字化改革表现最出色的前五分之一公司获得了超过90％的经济利润。下一代运营模式认为组织应设计一张转型路线图，以更新其客户体验，并组织一个跨职能团队以扩展和维持这些数字收益。本报告深入探讨了转型的关键点，以实现更高水平的敏捷性和效率，从而获取更大的经济利润，并跻身前五分之一的最佳数字化组织。

通过5个工业4.0扩展步骤扩展价值

定义“工业4.0”的五个步骤让组织对此有了基本的了解，但人们仍然会想知道在具体的操作过程中这些步骤如何执行。PTC已将此框架应用于一个假设的价值50亿美元的离散制造商案例研究（ACME Enterprises），以证明这五个步骤对变革产生的影响。详细的分析和说明了首席官们是如何直接对公司的财务和运营驱动因素产生影响，例如提高生产效率。您可在本文中了解ACME如何抓住巨大的数字化机遇，并为整个企业节省1.8亿美元的运营成本。