理解信息集成的三个层次

土财主有个傻儿子。别人问他：你知道米从哪里来的？傻小子说：米是从米缸里取来的。财主听后大怒：傻小子没见识！米是农民用口袋送过来、放入米缸里的！ 显然，财主也缺少见识，因为他不知道米是农民在田里种出来的。  

这个笑话对我们的启发是：我们思考问题时，应该深入到问题的根源，而不是止步于一个中间层次。

推进数字化的时候，要做“信息集成”的工作。信息集成是什么？如果直接回答，是消除计算机系统的信息孤岛。但是，如果思考仅仅停留在这里，就可能陷入“米是米缸里来的”这种肤浅的认知。

工程师工作的目的是创造价值。价值是思维的“原点”，思考问题应该从这里出发。  

数字化技术的价值是什么呢？从工人的角度看是提高自动化水平、改善劳动环境；从企业的角度看，是更好、更快地做出决策。“知己知彼，百战不殆”。数字化决策依赖于计算机能够完整、及时、准确地获取并处理信息。消除信息孤岛是一种手段，但未必能充分支持决策。打个比方：我们要的是不漏水的木桶，而不是仅仅把若干木板箍在一起。为此，需要关注木板之间的缝隙。对智能化系统来说，什么是“缝隙”呢？就是信息的不完备、不及时、不准确。  

消除“缝隙”显然不仅仅需要信息集成，还需要补足缺少的信息、提高信息的及时准确性。机器自动采集数据的意义，就在于此。我们知道：针对小批量的工厂，物流的自动化有利于数据的准确采集；对于质量要求高的工厂，生产数据的自动采集有利于数据准确采集。所以，数字化产线往往要基于一定的自动化水平。而管理的标准化，可以避免关键信息的遗漏；所以，管理水平低的工厂难以推动数字化转型。  

认识到这个深度，差不多是“米是农民送来的”层次；还需要进一步加深到“米是农民种出来的”这个层次。这个层次是什么呢？就是业务需求。信息的价值是在业务活动中产生的；理解了业务需求，才能理解数据的价值。  

数字化的作用，本质上是消除业务活动中的断点。什么是业务活动中的断点？凡是耽误时间的决策，都是业务活动的断点。我们知道：工厂做决策的时候，经常要多个部门的人商量着来。大家商量着来，就会耽误时间，就是断点。为什么要商量呢？因为不同部门的人掌握不同的信息和知识，需要有完整的信息和知识才能决策。我们做数字化工作，就是要把这些必要的信息和知识放在计算机里。这样，一个启动事件发生后，计算机就可以自动决策了，效率也就提高了。  

推进这种工作的麻烦在于：如何让计算机获得完整的信息。工厂里处理的事情经常是个性化的，人们甚至说不清楚决策的依据。这会给数字化的决策带来很大的麻烦。特别地，当人们有私心的时候，就不愿意把决策的依据说清楚。比如，采购部门希望采购特定厂家的产品，可能不愿意说明采购的原因；销售部门要把产品优先卖给特定的用户，也不一定愿意说出自己的原因；生产部门希望把工作和责任推到别人身上，也不希望说清楚决策的依据。这样，部门或个人的私心就成为阻碍数字化的重要因素。而现实中，人们甚至不愿意承认自己有私心，而是用各种理由搪塞。  

解决这样的问题，需要决策的标准化。而决策的标准化，本质上是出让人的决策权力给计算机。而决策权的出让，会让人的地位和收益降低。权力出让以后，考核和协同就需要改变。所以，数字化往往涉及组织流程的改变。而这一切的改变，都需要公司高层推动。这就是所谓的“一把手工程”。  

如果决策跨越企业，就会涉及到交易、涉及到钱的问题。这个时候需要打通财务，才能打通物流。而相互的信任就会成为关键问题。于是，电子支付、平台企业就起到了打通断点的作用。  

最后，我们要理解打通带来的好处。这些好处涉及到方方面面。比如，支持小批量多品种的生产等等。  

宝钢老领导何麟生先生曾经说：数字化技术可以促进企业“从制造到服务”的转型。他进一步解释说：服务是企业所有部门的事情，而不是销售部门的事情。他的意思是说：用户出现需求时，要让计算机把需求所需要的工作分解到各个部门，让各个部门立刻行动起来：该采购的采购、该生产的生产、该维修的维修。

何麟生先生

最近我就看到这样一个项目，通过数字化手段，把处理用户质量问题的时间缩短了一半。这类的项目，就符合何老的预期，我就给了很高的分数。

何老曾经说：价值决定于用户。只有为用户创造价值，才是彻底理解了数字化的价值。