工业软件：你从哪里来，我到哪里去？

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1958年5月27日至7月22日，中央军委在北京召开扩大会议，研究加强军队建设问题。毛泽东在会上提出了研制、试验核武器的任务。他说：“原子弹就是这么大的东西，没有那东西，人家就说你不算数，那么好吧，我们就搞一点吧，搞一点原子弹、氢弹，我看有10年功夫完全可能。” 2016年05月16日，人民网

逻辑可以让你从A到B，想象力可以带你到任何地方

很多事情我们都是从假设与提问开始，就像我们有了原子弹以后，国际之间的平衡格局就会重构。

假设在技术层面我们与国外的差距就像Dassault System与Siemens PLM之间一样，那两者之间的差距是什么？
假设国外的软件公司放开让我们收购，没有限制，就像Siemens PLM与Dassault System去收购其他公司一样？我们是否心里有收购的计划?
是不是只有技术层面的差距？研究这些差距是否有意义？
是不是央企、国企、军工行业都使用国内的工业软件了，而国外不使用我们的软件，是否我们也能诞生一些巨头工业软件企业。
假设国内以后没有国外工业软件了，国内工业软件的格局是怎样？
急速成长的企业是否可以跳过一些阶段？急速成长! 如：图1

图1：Startup Roadmap: 9 Steps to Repeatable, Scalable and Profitable Growth
https://www.forentrepreneurs.com/startup-roadmap/
很多工业软件已经发展很多年了，有些功能是与制造设备与工艺相关的；有些模块是与当时的设计方法相关的？是不是我们自己开发的是否可以新的路线？
像Mathworks的Matlab，国外限制我们使用后，其他软件或者开源的替代品来做同样的事情挑战是产品技术问题还是行业规范问题？
软件开发的颗粒度抛开与行业相关的模块与核心技术，在软件工程与硬件层面，软件的开发语言，自动化测试库，语言的编译器，CPU/GPU及指令集，这个是产业问题还是一家公司的问题？如：图2
如果我们准备花5-10年“扬长补平”，那我们的功能清单是什么？在这个期间从商业化的软件公司来说，营收从哪里来？
企业的人才体系是自己培养为主还是外部“空降”为主，这个人员结构的比例与员工成本，在公司成长过程中对公司的竞争力影响如何？
企业是以老板或者个人的创造营收为主还是通过销售团队与渠道销售？这个对企业来说意味着什么？
为什么成熟的软件公司都有自己的一套营销方法论，并且每个销售都要接受培训与认证，为什么？
一个企业的业绩增长是做出来的还是计划出来的，这两者之间的区别是什么？对企业发展有什么样的影响？
企业成长的快与慢究竟和什么相关？
图2：created by: 易赋

回答这些问题不容易，有很多事情做过以后才知道：哪怕比同行有一点点进步都是竞争优势。这不是畅谈梦想，谈规划与布局，企业成长的快与慢与市场被教育的程度、与购买方的需求层次有很大的关系，购买方的需求层次越高，利润就越高。

关于工业软件的市场，我们可以分成两大类：存量市场与增量市场

存量市场，进入市场的策略可以分为两种：

第一种：重复技术路径的产品。我们在别人已经耕耘的市场上，客户对产品的认知与审美，客户的需求是固定且稳定的。固定的意思是说这个市场的体量，我们可以通过现有行内的公司每年营收数据的汇总，大致就能判断出来。稳定的意思是基于市场环境稳定的情况下，每年市场需求的增长率也可以认为是稳定的。所以新的一批国内软件公司进入这个市场，比如某些行业的在同样的功能需求情况下同样软件功能的替代，那可以基本假设大部分市场份额就是外企在这个市场的份额，当然还有是国内外系统集成商的。我们进一步假设：Dassault System， Siemens PLM， Autodesk， PTC， Ansys， Altiar， Hexagon MSC， Synopsys， Cadence， Mentor Graphics 这10家公司营收封顶各10人民币，那么这个市场差不多是100亿的市场（这个是极端估计，让大家有点想象力），我们国内有多少家软件公司在分这个市场，10家还是50家还是100家？市场每年再按照20%增长。在这里只是想说，每个公司还是要基于可触达的市场来规划企业发展策略的，不能基于单方面的初始条件就判断成立公司。在没有约束或者市场格局的情况下，条条马路通罗马，而实际上加上这些条件后，后来者就更需要在市场战略与营销策略上更加具有智慧。哪有那么便宜你的事。

第二种，颠覆性技术的替代品。就像从我们一开始不信新能源汽车会替代燃油车一样（今天还是有人信，有人不信）。替代品意味着是购买者认识与审美完全以另外一个标准来执行。就像iphone替代诺基亚，摩托罗拉的时候，基于新的购买标准，我们国家也有很多手机厂家诞生，一起去替代之前的市场。同样就像特斯拉的新能源汽车在政策的驱动下，在新的需求标准的普及下，一批新能源汽车企业替代原来的存量市场。这个市场从公司发展的节奏上来看，会加速企业的壮大，同时这个机会也大部分留给贮备充足的企业，不然企业的水分会非常大。这种替代是有效的，直接的，而且对企业来说是非常具有生命力的。和第一种替代方式不一样，第一种方式受市场环境的变动更大。

增量市场，也可以分为两种：

第一种，新的细分市场

图3：created by: 易赋

请容许我开个玩笑：我们不要老是盯着别人的一亩三分地，也不要老是从别人的一亩三分地直接下手。在软件市场，客户别人有情绪，而是客户会有情绪的。

图3-是个市场模型，粗暴一点计算，如果工业软件市场就把所有大公司的总和加在一起算50%的市场，每家全球平均30亿美金的市场，一共有50家，那就是1500亿美金的市场，剩余的50%的市场给其他企业，那也是1500亿美金，那全球市场就是3000亿美金。从目前客户的属性来看，现在的市场还是SOM和SAM这两个空间里。意味着什么呢？还有TAM市场和PAM的更加广阔的市场空间没有开发呢？

随着认知与审美能力的提升，客户采购力会越来越大。- 易赋

我们来看看Auotdesk、Ansys、PTC、Dassault System 的投资者日的报告，他们怎么来看TAM的市场空间。

不管对于什么阶段的公司来说，都需要探索新的市场，可以从新的行业，可以是现有行业定义新的需求等等。基于一个存量现金流的业务兜底后，不断的拓展新的业务方向，随便提下，国内的企业对Business Development 业务拓展或者商业开发，还更多的偏向于销售层面。能够找到一个好的BD对任何公司来说，都是福音，就像战神“霍去病”。

就像图7，对于Dassault System这样的公司，他们也一样需要寻找新的方向，新的目标，发展“二次成长曲线”。

图4：Source:Autodesk Investors day 2023 March

图5：Source: Ansys Investors day 2023

Source:PTC 2023,Q3’23 FINANCIAL RESULTS

图6：Dassault System Investor days Mar.2023

图7：Source:Dassault System Investordays Mar.2023

第二种，碎片化的市场

碎片化的市场，通常情况下，是在一个通用型产品有了大覆盖面以后，随着客户的使用粘性越来越高，客户就此在此基础上产生更多的需求。一家软件公司不可能把客户所有的需求都列入到下一个版本的开发计划中，在这个基础上就催生了一大批基于此的生态软件公司，比如Apple的appstore，OpenAI的生态等等，生态战略也是一种平台战略。

所以对于我们软件公司来说，一定要清楚自身在这个行业的定位，这个基本可以决定着在可见的市场环境下，我们要到哪里去，公司要做什么，怎么做？市场上为什么会有这么多的收购行为？看不清楚，我们战略解码那得偏差很大了。