原创 | 产品开发是一项投资行为--IPD的概念和核心思想

导读

IPD的核心理念之一是“产品开发是一项投资行为”，这非常颠覆我们对产品开发的认识。对于产品开发，我们常常以工程学的角度来对待，例如，我就自称“钟工”。我们认为，按时、按质地制造出客户（或用户）满意的产品就是一个成功的产品开发。

但是，如果产品成本过高，造成企业无法获得足够的利润甚至亏本，这样成功的产品开发意义又何在？

IPD告诉我们，产品开发不仅仅是一个工程学行为，更应该是一个商业行为。

“产品开发是一项投资行为”这一理念正是我写作《面向成本的产品设计：降本设计之道》的初衷之一（本书预计今年9月由机械工业出版社出版）。产品开发时，工程师的角色不仅仅承担传统的工程师角色，还应当承担投资顾问的角色，必须把降低产品成本、提高产品投资回报作为设计目标之首。

1.IPD的概念

IPD是Integrated Product Development的简称，中文译为“集成产品开发”，是关于产品开发的一种理念与方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。其核心是由来自于市场、开发、制造、财务、采购和服务等多方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，包括从客户需求、概念形成、产品开发、产品验证和上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD流程管理体系，使产品开发更加关注客户的需求，加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，降低产品成本，提高产品质量和可靠性等。

IPD的思想起源于美国PRTM公司在80年代出版的《产品及生命周期优化法》（Product And Cycle-time Excellence，简称PACE）一书，该书对影响产品开发的七大要素（包括阶段评审决策、核心小组、结构化的开发流程、各种开发工具和技术、产品战略、技术管理和管道管理）进行了分析阐述，并有机地整合成了产品开发的完整理论体系。该体系着眼于整合的、一体化的产品开发过程，利用现代信息技术，把传统的产品开发过程中相对独立的阶段、活动和信息有效的结合起来，重新优化产品开发过程。PRTM认为：产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程，以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次的幸运为基础的优势是不可能长久的。

最先将PACE这一理论体系付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司利润急剧下降，年亏损额高达近80亿美元。IBM分析发现，造成该困境的主要原因在于IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳公司。为此，IBM实施了以PACE方法为核心的企业再造方案，旨在构建一套系统性的研发管理解决方案。IBM的企业再造过程获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元费用，产品平均开发周期从4年下降到16个月。在这个过程中，IBM公司总结了一套具有IBM特色并且行之有效的产品开发模式，称之为IPD流程。IBM前董事长郭士纳曾经用这样一段话来说明IPD的重要性：“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品。在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司”。

1999年，华为公司在IBM顾问的协助下，在其组织内部推广实施IPD流程变革，经过四年多的推行时间后最终取得成功。目前华为已经成为全球最大的的电信设备供应商，2017年华为的营业收入为785.108亿美，入选美国《财富》杂志世界500强第83位。

由于在IBM和华为的成功实施，IPD受到广泛关注，在国内更是掀起了一阵学习热潮。可以说，IPD是目前最主流、最广为熟知的产品研发流程管理理念。从实施效果看，IPD可以显著缩短产品研发周期、降低产品成本和研发费用、提高产品质量和减少花费在中途废止项目上的费用等。

2. IPD的核心思想

2.1 产品开发是一项投资行为

IPD将产品开发作为投资项目来进行管理。在IPD体系中，专门设有一个跨部门的团队——集成组合管理团队（IPMT），来代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，IPMT类似于一个投资银行家，集成产品开发团队（PDT）则类似于被投资的公司。IPMT通过如下几方面来保证投资行为符合公司的要求：

a）优化投资组合管理。通过市场分析，在把握客户需求的基础上，结合市场潜力、企业自身发展战略和竞争力，对企业重点发展领域和产品投资的优先级进行分析并决策，制定产品线组合战略。

(产品线组合战略)

IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。          

企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率和市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金和资源。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件和收益目标等因素。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、取消、还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次继续或取消决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。    

b）集中资源重点实施，坚持“压强原则”。对于企业来说，产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。因为投入的不光是资金，最重要的还有资源。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B项目和C项目，正确的选择给企业带来利润；选择失误，造成的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的机会。因此，企业需要将资源投资于关键项目上，保证企业利益的最大化。这就是“压强原则”，即在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现重点突破。在整个IPD开发流程中，通过对市场需求、投资回报等的分析基础上，IPMT团队进行投资决策，及时砍掉没有前景的项目，并投入资源集中到有前景的项目中。

c）重视投资决策评审。在产品开发的整个过程中，依据需要设有几个决策评审点，在每个决策评审点上，IPMT对产品开发项目进行评审并决策，评审主要从投资分析的角度出发，充分考虑项目的市场成功和投资回报。只有通过了决策，IPMT才继续对下一阶段的开发进行投资。对于无前途、投资回报低的项目，通过投资决策即使砍掉。

d）分阶段投资，通过预算管理。IPD对产品开发进行分阶段投资，加强阶段决策，减少投资失误，即使失误，也能使损失降至最低。在每一个阶段决策时，从投资的角度会决策出产品开发是否继续进行。如果需要进行，则需要制定下一阶段的花费预算，下一阶段的任何花费和支出将受到该预算的限制，这样即使产品开发失败，也可以把损失将至最低。

2. 2基于市场的开发

产品开发一定是基于市场导向而不是技术导向，为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成。产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，一开始就做正确的事情，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。

IPD首先就要求做好市场管理和产品规划，从市场产生产品构思，如产品概念，并且在产品开发的整个过程，时刻关注客户需求，从客户角度认识需求，而不是从自身角度认识需求，想当然的来假设需求，并将客户的需求反映在具体的产品设计中。

(市场管理流程与产品开发流程的有机集成)

2.3 技术开发与产品开发相分离

产品的开发周期很短，如果在产品开发阶段中花费过多的精力去解决技术上的难题，无疑会延长产品的开发周期，提高产品的风险性；同时，新的技术往往意味着对现有技术的突破和创新，现有产品开发团队技术能力偏重于传统的技术，对于新技术往往力不从心，如果在产品开发中融入技术的开发，失败的可能性非常大。因此，IPD提倡将这些难题在产品开发阶段外或提前解决，保证技术开发和产品开发的分离，并且技术开发先于产品开发进行。产品开发则更多地强调运用已开发出来的关键技术，加入一些产品差异性的独特特性，来形成最终的产品。

很多国外企业在设计产品开发组织时，除了产品开发团队PDT外，还设计了另外的一个前沿技术开发团队（Technology development team，简称TDT）。PDT专注于在成熟技术上的产品开发。而TDT则负责前言、突破和创新方面的技术开发，当技术成熟达到一定标准后，则可进行相关前沿技术的新产品开发，此时前沿技术开发团队把相关知识和内容移交给PDT进行新产品开发。

美国国防部是实现技术开发与产品开发分离的先驱。技术方面的开发通过技术成熟度（Technology Readiness Level，简称TRL）来衡量技术的成熟程度及其所处的阶段，产品开发则通过制造成熟度（Manufacturing Readiness Level，简称MRL）来衡量其制造的成熟程度及其所处的阶段。TRL和MRL不是属于IPD的内容，但其关于技术开发和产品开发相分离的思想则高度一致，而且还提供了如何进行技术开发和产品开发的具体方法。

2.4 基于平台的异步开发模式及重用策略。

IPD体系中的产品开发是基于产品平台的开发，所谓产品平台，就是一系列共用技术要素（尤其是关键技术要素）以及这些要素的组成框架和规则。IPD重视产品平台战略及规划，并将产品体系结构划分为技术平台、产品平台、产品线、平台产品和具体产品等五个层次。根据产品体系结构对各个层次实行分层异步开发的方式。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。

通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。

 (产品平台框架)

在具体的企业实际操作上，共用基础模块（Common Building Blocks，简称CBB）是实现平台应用及重用的关键手段。CBB指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。下表显示了某企业在电脑服务器、工作站、台式计算机和笔记本电脑等不同产品之间的CBB示例。

由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这使产品的质量、开发进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。

CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。

（推行CBB的意义）

2.5跨部门团队合作。

一个产品的开发流程不仅仅局限在一个部门，需要多个部门的协同努力，IPD中强调成立跨部门团队负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

协同不同于协作，更不同于协调，协同的基础是目标一致、充分授权、共同承担责任，协同突出表现在团队的高效沟通、协调与共同决策。IPD强调产品开发是一种协同开发，包括在市场、研发、采购、生产、测试、质量和财务等所有职能领域的跨部门（不仅仅是研发内部跨部门）协同。通过协同开发，就可以充分调动企业的各方资源，挖掘潜力，提高开发效率。

在IPD中有三类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT）和前沿技术开发团队（TDT），属于项目执行层。

IPMT、PDT和TDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。 IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT和TDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

TDT负责前沿技术和平台的开发。

2.6结构化的并行开发流程

IPD将产品开发按照最终产品、平台、子系统和技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。IPD的这一思想，包括以下几个方面的含义：

a). 首先IPD通过分层分阶段的方式，将复杂的产品开发过程细分为四个层次，然后依据时间先后划分为六个阶段，从业务和技术两个层面，明确各阶段的出入准则、输入输出和关键控制点，并最终“结构化”为企业的统一流程。当然，企业必须在非结构化和过于结构化之间取得平衡，同时保证开发流程的效率和指导性。下面是典型的IPD流程：

• –在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。

• PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。

• 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

• 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

• 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。

• 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。

b). IPD也特别强调开发活动的并行，包括各职能诸如市场、设计、采购、生产的活动并行，通过并行开发，第一次就把事情做对，从而缩短产品开发周期、降低产品成本和提高产品质量。例如，在非IPD流程中，产品的设计、制造和销售是串行的。在产品设计阶段，产品设计工程师在选择开发的产品时，往往选择的是自认为会符合市场需求的产品，而没有经过市场部门的充分调研和论证。设计产品时，产品设计工程师关心的是如何满足功能、外观和可靠性等要求；设计完成后，直接交给生产部门进行制造和装配；产品生产后，再丢给市场，由市场来判断产品是否符合市场需求。很显然，这样的开发流程会有很多风险，造成投资失败。而在IPD中，产品开发首先明确市场需求，开发用户喜欢的产品，并能根据市场环境和趋势、产品细分市场的大小等因素，在产品最初阶段就能够对产品的销量做出准确的预测和评估，并利用预测和评估的数据，做出最有利的投资行为，例如，模具投资到底是投资一模一穴还是一模多穴，生产线到底是投资手工线还是自动线，这些投资行为的决策依据必须根据产品的销量做出决策。没有这些准确的预测和评估，很难做出准确的投资判断。

c). 此外，在产品开发过程中，全面的项目管理，以及管理工具、开发工具的合理应用与集成，都将在IPD中得到体现。

2.7 产品线、资源线并重。

企业要顺利发展，必须保证产品线和资源线平衡发展、齐头并进。对企业来说，产品线和资源线是两条不同纬度的线。产品线是一条跨部门的线，主要负责产品经营，包括市场规划、产品规划、产品包开发和产品生命周期管理等工作。资源线则由各职能部门组成，作为整个企业的资源部门，构成了企业的能力中心，主要负责资源建设和供给，包括人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开发和CBB建设等。

本篇完