成本和功能牵着手，VEVA向前走！

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分享主题：VEVA基础理论及实践

分享时间：2019年7月03日晚20:00

分享人：   Hamlet

记录员：   乱世迷途，苏欣然

主持人：   老田

本文编辑：小刚几

音频剪辑：White

分享会音频回顾（1.2倍速）：

分享PPT的内容（乱世迷途 & 苏欣然）：

VE和VA有相同，也有不同点。VE是价值工程，多应用于新产品开发阶段，而VA是价值分析，常用于对已经量产的产品进行持续的改进。在实际的应用当中，两者是相辅相成，互通进行的。根据上面的公式可以看到，VEVA的目的主要就是为了提高产品的性价比。

1. 提高功能，降低成本。通过改进设计或者增加用户期望功能来大大增加我们的价值。    

2. 提高功能，成本不变。激励研发，通过改进设计或者提高设计，美学功能来提高性能，但维持成本不变。

3. 大提高功能，略提高成本。满足购买力比较高的消费者的期望。适当提高性能从而获得更大的利润。

4. 功能不变，降低成本。相当于通过VA进行持续的成本改进。保持功能不变，找出过剩的部分，用代替的部分来降低成本。

5.功能略下降，成本大下降。满足购买力低的客户需求。在满足客户基本需求的情况下，适当降低一些性能，但成本和售价降低后，可以刺 激销量，达到大规模生产和销售的目的。

1. VEVA为全球公认的降低成本和提高经济效益的管理技术。

2. VEVA的理念应用非常的范围很广，可以广泛的应用在诸多不同的行业当中。

3. VEVA的效益体现相当明显，大部分项目都可以获得10%-30%降本，同时满足性能要求和增加企业利润。

4. VEVA的应用可以激发团队创新，提高产品的市场竞争力。

以汽车行业为例，在通用的6种降本方法中，VE+VA的效益已经占到了60%，可见应用之广泛，效益之明显。

VEVA并不是单纯的帮助你降本。降低成本可以产生节约，但对产品本身的设计和功能没有整体考量。

从本质上讲，降本是局部的，通过替换廉价材料等产生解决成本高的方案，但对产品的设计和功能没有综合考量。VEVA 是功能驱动的，要进行思考每个工艺或者设计的功能，考虑是否可以通过更经济的方式来实现功能。通过方法激励创新，通过对其中一些功能的延伸，主要是提高价值而不是单独的降低成本。

从核心问题上讲，降本是如何降低成本，降低多少成本，而VEVA是可靠地实现必须的功能，需要综合考量实现功能的过程，安全性，操作的难易程度，需要考虑整个生命周期成本，不光是产品本身的成本，后期的处置、维修成本等也需要考虑。

从方式上讲，降本涉及的范围较小，而VEVA则是跨部门的，采用系统的方法工具和应用来识别不必要的成本，把浪费的成本提前发现并去除掉；但相对应的，投入产出也比较大，流程涉及的人和资源较广。

从收益上看，降本单纯的是降低成本，提高利润，VEVA则通过创新功能，来提高市场竞争力从而提高售价，创造利润。

1. 在产品开发的阶段，越早越好。将旧款作为基准点，做一些市场调查和竞品分析，再根据新产品的性能需求去评估前期是否有些功能是客户特别在意的，在此类性能上可以投入更多成本；而对于客户不在意的功能，考虑是否可以去除一些功能。

2. 选择比较重要的产品来做VEVA，需要考虑整个产出和投入能够成正比。

3. 对于超预算的产品，在时间条件允许的情况下，很快的在设计层面做一下思考。可以从设计层面进行优化，识别浪费的功能，从而降低成本。

4. 用户意见多说明用户对这个产品比较在意，有成为爆款的可能。通过VEVA了解客户的需求，做出改善满足需求，对后续的销量和利润都会有很好的提高。

5. 公司内部重点发展的拳头产品，这是一定要做VEVA的，甚至可以决定业务部下一年的整个业绩。

6. 对于复杂的产品和项目，通过筛选在其中选出一些模块进行优化，通过累加将会产生很好的利益。

VEVA的应用需要跨部门的协作。比如市场部可以第一时间获得客户的声音；财务可以通过报表对VEVA进行严谨的跟踪，并量化VEVA的效果和效益；价值工程专家可以以召开VEVA工作坊的形式召集各部门的同事进行跨部门半封闭式的工作坊讨论，从而发掘VEVA的点子。

应用VEVA的过程中，可以通过上图的七个问题的循环不断的提问，思考和讨论从而产生有价值的VEVA的点子。

 讨论问题记录（乱世迷途 & 苏欣然）：

1. 对于相对已经比较成熟的产品，如何进行VEVA?

答：投入和产出是成正比的。对于一个成熟的产品，在做VEVA时，一是需要收集并进行竞品的拆解分析，做成本动因、功能和零件对比，借鉴其中一些好的设计，通过这些对比产生来一种新的概念。二是对市场上热销的产品，考虑一下为什么畅销，对于客户喜爱而我们没有的功能，可以考虑适当加入畅销的新功能从而生成一个新产品。

2. 中国汽车大环境下，对交付，成本，质量的要求依次降低。对交付的要求，是否导致vave在一些短周期的项目上无法实施？对成本的要求，是否导致它在周期很长，成本已经降到极致的项目上无法实施？总而言之，vave的开展是否具有局限性？

答：VEVA考虑三个基本要素，即成本，范围，时间进度。

考虑到质量因素，在做任何新产品的时候，都需要考虑到全生命周期成本，这是和质量挂钩的。但是如果只是为了赶时间进度，而忽略VEVA，那么在市场发展或发生变化的时候，我们的产品成本很有可能已经满足不了市场的需求。VEVA是一种平行工程，在TtM的特定阶段将VEVA和项目串联起来。这就需要项目经理在前期策划阶段就找到平衡点。具体方法可以考虑比如将VEVA放在供应商处，和供应商一起进行VEVA来争取时间，完成交期。这样进行产品开发和上市比单纯为赶进度出来的产品更有竞争力。

关于周期长已降本多次的产品，在这里可以考虑BOB理论，即best of best。对于一个产品来说，经过详细的对比就会发现，我们的产品在某个模块是最好的，但另一个模块是别人的更好，所以需要通过一些横向的对比来看自己的模块是不是对客户的需求相吻合，这期间需要大量的分析工作。关键的要点就是要跟市场的方向相吻合，具体看市场定位，用户的心声有关，所以VEVA第一步一定是要做好市场的调查。

3. 做VEVA时，财务人员如何从成本角度进行一些对比和启发，起到积极作用？

答：VEVA团队对产品做了研讨会之后，在第一阶段会根据评估想出很多的点子。而在第二阶段就会将点子分给不同的人，评估所需要的投入的费用等，财务人员在这个时间节点很重要的一项工作就是需要评判这个点子是否还有继续下去的经济效益。第三阶段就是需要定期检查点子的完成度，监控VEVA是否真实实现，这也是需要财务人员追踪的。最后一步就是要保证做出的成本优化能够在财务报表中体现。

4. 对于成熟的产品如何从财务的角度贡献一些VEVA的点子，进行启发。

答：VEVA里有目标成本，可以据此方法来提供方向。首先财务人员知道公司的运营目标，通过预算的支出分析和市场情况，可以知道哪些热点产品需要进行降本从来实现更多的利润，从而传达top down降本的目标给项目团队。其次财务是需要了解并分析总生命周期成本的。对于某些产品来说，后期处置成本比如维修成本等会和预期有偏差。从下往上的罗列成本，会发现后面的成本并非那么少，也并非和前面的产品成本关系不大。对于此类成本如果能做成矩阵图从来提醒其他部门，尽量避免此类成本从来进行VEVA。建议你对整体的支出做出分类，对和产品相关的进行思考，看是不是能够进行VEVA，将隐藏在冰山下面的钱挖出来。

5. 公司内部没有类似的VEVA流程，如何对新车型进行打分？

答：对市场需求进行分析，将目标成本分给不同的部门。对于用户需求比较多的部分，打分更多投入资源更多。这个和管理层的意识也有关系。

分享人后记（Halmet）：

1. VEVA帮助提高产品性价比，从价值提升层面启发创新，消除不必要功能，用低成本实现功能。

2. 跨部门协同，系统有步骤的应用VEVA方法工具才能最大化产出效益。

3. 对象选择和准备，分析，实施相辅相成，领导层参与决策及设定新价值方案实施计划确保“落地性”，最终降本金额通过财务报表体现，功能提升吸引用户通过销量增加来体现。

砖家点评（Eric）：

1. VE(Value Engineering）价格工程法。通过市场调研及竞品分析法，确定产品的目标成本，然后通过成本分配法确定各零件的价值，最后用DFMA（Design for Manufacturing and Assembly）面向产品设计和装配的软件，把产品设计成型。VE阶段的关键词：关注前期成本控制。

2. VA（Value Analysis）价值分析法，V=F/C（价值=功能/成本），VA主要用于产品的成熟期，用于提高产品的价值，从而提高竞争力，有5种小方法，两大方面，一方面提高功能，提升价值；另一方面降低成本，提升价值。VA降低成本有四种方法，概括8个字为：减少、不用、替代、替换。适用的零件范围：用量大零件、范围广的零件、结构复杂的零件、用料多的零件。VA的来源可以有：供应商、客户、内部利益相关者及竞品分析。VA阶段关键词：提高价值，提升竞争力。