大咖讲坛 | 可持续发展是一种能力——PTC可持续发展副总裁Dave Duncan专访
*文章转载自：数字商业时代
“可持续发展战略固然是企业实践企业社会责任的义务，但是在整个实践可持续发展战略的过程中，企业是可以获得相当多的收益的。”Dave Duncan，PTC公司可持续发展副总裁日前接受笔者采访时如是说。
作为自2022年以来最热门的话题之一，与降碳减排密切挂钩的“可持续发展”战略在整个产业领域被讨论的非常多。而对于广大企业用户而言——尤其在碳排放领域排名靠前的工业企业——其对于环境改变的认知，以及自身对能源过度的依赖，都有相当清晰的认识。但是作为商业机构，其不得不时刻都面临着生存和竞争的压力，因此无论是保护地球的“道德规劝”，还是各国相继出台的有关降低碳排放的相关政策，虽然从客观上对企业造成了一定的约束，但这种约束都是外在的压力，很难真正形成企业自愿自发的主动行为。而没有企业的主动参与，最终的结果很可能就像以往曾经出现的“绿色设计”、“绿色制造”等环保主题一样，叫好不叫座，最终很难真正影响工业企业的现实业务。
在Dave Duncan看来，虽然可持续发展战略的节能减排，从根本上是一个关系到整个人类生存的长久计划，但是从根本上说，也是整个IT能力发展到一个特定阶段的必然结果：现在的IT技术能够为企业提供一个全面、完整的数字化路径，因此对于企业而言，其获得的收益不再是“实现可持续发展战略”后所获得的价值，而是在实践可持续发展战略过程中，就能够持续不断地获得值得期待的效益，因此对于企业而言，其主动性是以往其他环保主题所不能比拟的，因此其成果也必然不可同日而语。
Dave Duncan表示：
从企业的角度看，通过实践可持续发展的战略，在短期内将获得三个方面的价值：
首先，企业能够据此降低自身的经营成本，例如制造业企业通过对能源更精准的管理，能够降低企业自身在能源方面的开支，通过数字化手段实现远程协助和服务，减少了外派技术人员上门服务的成本，这些都能够帮助企业通过效率的提升节省资金，带来更高的利润率；
其次，在实践可持续发展战略的中期，企业将能够据此提高自身供应链的弹性——即使有些企业是位于一个不受很多气候风险影响的地区，但是他依然有可能有些关键的供应商，他们的工厂更容易受到气候影响经常停电——而可持续发展战略将使得企业对供应链，拥有更强的可见性和控制能力，从而在更多不可预测的条件下，帮助企业提高业务的连续性和企业业务的弹性。
最后，能源是不可再生的，我们在最近几年也看到，能源的价格存在巨大的波动，而且这种情况未来也会变得更糟。在工业领域，由于自动化、电气化已经成为普遍情况，因此能源供应实际上是贯穿了工业企业整个产品生命周期、供应链和企业的全部业务环节。可持续发展战略对于企业的价值还在于，其所强调能源多样化和可再生的混合电力，明显波动会更小，因此对于企业而言，就意味着来自于能源价格波动对企业现实业务的影响就会小很多，因此企业的业务联系性就更有保障。
这是自可持续发展成为一个热门话题以来，笔者在供应商中听到的对于企业应该实践可持续发展战略，最中肯、务实，也是具有说服力的一段话了。
PTC公司可持续发展副总裁Dave Duncan
然而在Dave Duncan的逻辑中：企业可持续发展战略是与企业数字化程度密切相关的。从系统提供商的角度，这种说法自然无可厚非，但由于目前在理论界，到底该如何制定、执行和实践“可持续发展战略”，还没有统一的标准。因此对于企业而言，如果按照Dave Duncan的理论，那是否意味着：制定可持续发展战略是否应该以数字化工具为主？是否对于IT系统应用的程度越深，越容易实现节能减排？
Dave Duncan认为：
数字化程度与可持续发展之间是有关联的。数字化工具能够帮助企业获得这些能力：能够让企业管理者更了解产品生命周期过程中的完整数据，并且能够为其提供相关的决策数据，帮助其不断优化业务过程，以增加产品和业务的合规性，减少碳足迹。
Dave Duncan在响应笔者提问时强调，在企业实践可持续发展战略的过程中，要具备两个基础：
首先是对产品的整个生命周期更加清晰明了，即对自身围绕产品展开的包括设计、制造、采购、运营、服务、报废等整个业务流程，都拥有更强的管理能力；
其次是对产品的碳足迹和业务过程的合规性拥有更清晰的了解。
此同时，Dave Duncan也认为“仅有数字化工具是不够的”，企业还需要从商业和业务模式上做更多的事。
Dave Duncan用工业产品的循环使用举例说：
正如我们看到的那样：工业产品零部件的循环使用不仅能够减少工业垃圾填埋，有助于企业降低碳排放，而且重复使用显然比完全重新制造消耗的能源更少，碳排放也更低。但是对于工业企业而言，要想建立这样一套工业产品零部件的循环使用机制，就需要企业与自己的用户建立起更强大的商业关系。
今天，有很少的公司——如飞机发动机、一些医疗设备等，他们已经将自己的产品作为一种服务，使得其能够在整个产品生命周期中对其进行管理、控制、回收、再利用。但是对于大多数企业而言，他们可能没有必要将其产品变成一种服务，但是他们仍然需要与其客户建立和保持某种合同规定的义务和关系，以便当产品报废后，相关的产品、零部件和材料，可以直接退回给制造商，或进入循环使用的二级市场。
Dave Duncan认为：与实施和应用数字化工具相比，“这需要企业投入更多的决心和精力去实践。”
回到以数字化工具促进企业可持续战略推进的话题。今年5月23日，PTC宣布：作为其环境可持续发展实践一部分的新举措，PTC已经签署了科学目标倡议（SBTi）承诺书，承诺实现近期减排和长期净零排放目标，同时强调“PTC正在扩大与Ansys和aPriori的关系，以支持制造商在产品非物质化和制造效率方面的环境可持续性目标”。
众所周知，以工业软件CAD为核心业务开始的PTC，经过多年的积累和完善，目前已经凭借一个由ThingWorx构建的物联网应用平台，搭建了一个企业级“数字转换”的平台，包括CAD、PLM、ALM和FSM（现场服务管理）——而所谓“数字转换”的含义，就是指从以产品为主的相关数据的产生，到企业各种场景对数据的应用、管理、分析等，PTC都能够提供相关的解决方案和能力，相当于为企业提供了一条数据传输的通道，也是将数据应用能力转化为企业业务能力的过程。
不难看出，PTC以往的产品构成，事实上已经覆盖了企业级核心业务，而在此基础上去实践“可持续发展”战略，仅相当于在原有数据应用逻辑的基础上，增加一个新的、与产品环境足迹相关的数据分析应用即可。而这对于PTC来讲，既没有技术难度，也不存在业务推广的生硬。
这里需要注意的是此次PTC谈到的Ansys和aPriori，前者是工业软件领域CAE领军企业，后者则是新兴的PCM软件和服务提供商，即自动化产品成本管理。在PTC提供的相关信息中，PTC与Ansys的合作依然以产品数据为核心，双方将试图在PTC的CAD、PLM软件与Ansys的材料信息管理解决方案Ansys Granta MI之间，“寻求更多的集成工作流程”。而这些工作流程，将使得产品所用材料的性能、碳含量和可回收性等方面的属性，以数字的方式被记录和管理。相关的数据将通过PTC与aPriori的合作，生成有关零件成本、可制造性和环境足迹的报告。如果需要修改，aPriori的软件还可以为设计者生成改进建议。
Dave Duncan说道：
与Ansys和aPriori的合作，实际上是为设计师提供了一个了解材料供应链的视角，让他们更早了解产品相关的成本、供应、产业链、风险、环境足迹和性能等各个方面信息。
他还强调在设计之初对材料进行更明智的选择，将直接影响产品后期的可加工性、成本管理、加工过程碳排放、可回收性等各种“可持续发展”战略关注的信息，而让工程师拥有一个更完整、更具可操作性的供应链可见性，就可以让与产品相关的“额外的碳排放、约束和成本”等都可以提前被优化，从源头解决企业产品后续的相关环境足迹问题。
在采访的最后，Dave Duncan谈到PTC对于“可持续发展”战略的长久规划。在他看来，如果说到本世纪30年代-40年代实现净零排放是一个主线目标，PTC的目标并不是要覆盖所有可持续发展战略关注的领域，“而是专注于我们擅长的方面，利用PTC的CAD和PLM的数字能力，与其他供应商一起，共同弄填补企业用户目前在可持续发展战略实施方面的空白。”
而在此过程中，PTC的价值是帮助客户实现有关产品设计、制造和服务的可持续性，使其能够透明地了解产品的环境足迹。“有了这种透明度，就可以反复地减少环境足迹——这就是现阶段我们为企业用户提供的可持续发展战略的核心能力。”Dave Duncan认为，对于企业而言，在前期通过这种方式，一定可以有效提高企业可持续发展战略的效果，但是随着持续的优化，企业未来减排的重点，也许会发生改变：“循环性将可能是可持续发展战略推进中期，企业需要解决的一个大问题。而PTC心在正在做这方面的研究：我们希望在未来十年，可以通过提高产品的循环性，为企业再减少6%-7％的环境足迹。”Dave Duncan说。
写在最后
可持续发展战略仅仅是一个环保问题吗？是一个用来衡量企业社会责任的标准吗？企业到底该如何认识可持续发展对于自己的价值？该如何来实践可持续发展？
事实上，随着2022年“可持续发展”话题的出现，讨论虽然很多，但真正让企业主动想要实践“可持续发展”战略的理论却并不多：人们往往是从环保和企业社会责任，或者相关法律法规等角度，为这一话题套上了一层又一层的道德和规则枷锁，让企业用户虽然表示拥护，但并没有真正想要去实践。
Dave Duncan观点最大的价值在于，其认为可持续发展战略实际上除了以上价值外，更重要的是对企业自身也有价值，且无论是从企业数字化转型角度，还是从企业业务经营、管理，甚至未来服务模式的创新，都提供了更多的可能性。这实际上就为今天投资越来越谨慎的企业，提供了一个新的思路：数字化转型并不是目的，业务创新也不是目的，企业最终极的目标，是具有一种不断优化、不断创新、不断突破既有业务窠臼的能力。而可持续发展战略实际上就为企业获得这种能力，提供了一个可以参考的模式和理论——这也回归到了“可持续发展”这一概念最初的本意。
无论如何，今天的企业正处在一个选择未来的关键节点，机会对于每个人也都只有一次。
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