CATIA之父讲述达索系统的成功之路（下）

接上篇。

第一种选择是死路一条。事实上，当时我的团队中只有15名CATIA开发人员。我们如何能够负担得起未来所需的数百个开发人员的全部资金，以便仅为一家公司开发必要的功能?显然，当CAD/CAM软件市场足够成熟时，我们必须用另一种我们可以购买的产品替换CATIA。 因此，我请求第二种选择。 我说，“ 让我们创建一家新公司在所有行业中来开发和销售CATIA  ” 。 这样做，我们将接受达索航空的竞争对手也可以利用CATIA的风险，但这也将使我们更容易与我们自己的合作伙伴和供应商合作。

这两种选择之间的争论在今天看来可能有些不合理和不必要，第二个选择是显而易见的。但当时并非如此。我知道有一些机会，被选择第一个选项的公司错过了，这些公司中包含两个CATIA的潜在竞争对手。

1981年初， 达索系统决定将CAD / CAM技术和解决方案多样化。 这在一家保留了中小企业文化的企业中是非常特殊的，尽管它的规模及在法国国防中具有战略作用。

我们拥有技术知识，我们拥有CATIA的初始版本0，包括5个集成产品：3D形状设计（曲线，曲面，实体），3D运动学，分析（曲面，体积），多轴数控加工和CADAM- CATIA数据传输接口，允许从CATIA生成的剖面曲线生成CADAM中的图形。 但我们绝对没有知识，没有经验，没有组织可以出售和支持我们的解决方案。

我们知道竞争主要来自美国。在这个充满活力的行业中，有一个巨大的国内市场，其重要性至少是法国市场的10倍。一些CAD/CAM的供应商已经建立了自己的领地。举个最成功的例子:CADAM(洛克希德飞机公司的一个派生产品，其令人印象深刻的绘图产品，我们在达索航空中作为CATIA的2D扩展使用)、Computer Vision、CALMA(麦道飞机公司的一个派生产品)和APPLICON。这些供应商有数百名员工和数百名客户，主要在美国，但也在欧洲和亚洲。我们团队当时只有25个人，只有一个客户——达索航空。在法国以外，认识达索的人并不多，也许航空航天界的人除外。

在这里，我很幸运在正确的时间出现在正确的地方。达索航空是IBM最大的法国客户之一，也许是科学技术领域最大的。在80年代早期，IBM是计算机行业的全球领导者，拥有超过80%的市场份额。那是大型计算机的鼎盛时期。没有个人电脑，没有微软。1977年，IBM还与CADAM Inc.签署了一项全球分销协议，将CADAM与其大型计算机和图形终端一起销售。事实上，对于IBM来说，CADAM是产生大量硬件收入的绝佳催化剂，因为该软件只在IBM平台上运行。

碰巧我和IBM的销售人员关系很好。我向他提出了IBM和达索之间类似的协议，IBM将在全球销售我们的软件和他们的硬件。IBM的软件组合将包括用于2D应用程序的CADAM和用于3D应用程序的CATIA，只要CATIA包含一个CADAM-CATIA数据传输接口，它们就有相对较高的集成度。

对于达索来说，这样的协议是必需的。没有销售人员，我们进入市场，需要全球覆盖来与美国竞争对手竞争。我们不知道如何销售和支持软件产品。靠我们自己的能力和经验建立一个合适的世界组织需要太多时间才能生存下去。这是我们当时的法国竞争对手Matra Datavision犯的一个错误。此外，IBM的品牌名称为我们的产品增加了显著的可信度。它就像IT行业的可口可乐一样。

我的法国IBM朋友接受了这个挑战。当时，IBM的所有决策都是在其美国总部进行谈判的。于是，他飞往纽约，与所有相关的IBM高管取得了联系。作为一名销售人员，他做得非常好，这次不是向客户销售硬件，而是向IBM美国公司游说销售法国软件的机会。他成功地引起了一些人的兴趣，IBM高管飞往巴黎，与达索公司谈判这笔交易。达索航空首席财务官查尔斯•埃德尔斯滕(Charles Edelstenne)领导的谈判最终以1981年7月签署的IBM -达索全球协议而成功结束。这是一份非排他性的50/50收益分成协议，其中CATIA将由IBM作为IBM产品出售。这笔易对两家公司都极为成功。这一直是达索系统成功故事的基本驱动力之一。它持续了将近30年，2009年底，达索系统公司收购了致力于其解决方案的IBM销售团队。

1981年，这种协议的价值并未得到充分认识。 我记得法国当局问我为什么要与一家美国公司结盟，一些美国高管质疑IBM是否适合与半共产主义国家达成协议。 事实上，当时法国政府中有一些共产党部长。

至于CATIA，我们需要为我们的新公司命名，当时是 达索航空 的子公司 。 只用了几天就决定一个名字， 达索系统。 我勾勒出了我们的第一个标志。

我们公司于1981年9月开始运作。我是总裁，我在达索航空公司的20名工程师和我一起搬到了达索系统。有几个人更愿意留在达索航空公司，因为他们认为我们正在进行一次风险太高的冒险。查尔斯·埃德尔斯坦是主席，他今天仍然担任这一职务。

几个月后，我们赢得了第一批客户:日本的本田，��国的奔驰和宝马，法国的SNECMA(现在的赛峰)和美国的Grumman Aerospace。这是一个挑战，原因如下:

1、我们今天所经历的全球化在当时并不存在。我们在德国和日本的客户不会说英语。我们自己的英语说得很差。飞往日本是一次冒险，20个小时的飞行，中途在阿拉斯加的安克雷奇停留，东京没有英文标识。甚至巴黎和纽约之间的一个电话也成了大事。当然也没有电子邮件和互联网。我们在不知不觉中成为了全球化的参与者。

2.该行业仍然大量使用2D图纸作为其设计标准。

3.我们对飞机工业很了解。但我们对汽车或其他行业一无所知。

那么我们是如何取得成功的呢?根据我们在达索航空公司的经验，我们知道，当所有CAD/CAM供应商主要销售2D CAM/CAM解决方案时，我们将面临强大的阻力。因此，我们决定放弃销售功能、特性，并与潜在客户讨论详细的需求。我们决定出售一个完整的业务转型-“一个革命性的设计和制造新方式”。

通过这样的策略，当我们还是一家初创公司时，我们逃离了强大的竞争对手主宰的战场。 通过销售业务转型，我们在客户组织的更高层次上进行了讨论，大多数时间是在CEO和CTO层面。 我们更像是合作伙伴而非供应商。

我们的挑战是迅速展示出显著的创新，在周期时间和质量方面获得短期利益，并在成本方面获得中期效益。 我们与客户建立了密切的关系，以帮助他们实施业务转型，对他们的设计和构建方式产生重大影响，而不是仅实施新工具。 当然，我们努力按时履行所有承诺，让人们对我们的执行能力产生信心。

我们还学习了管理软件开发计划的基础课程：

1. 一个软件产品应该不能仅通过分析客户的功能和特性或竞争分析来开发。 这是一种“我也是”的策略，你冒着开发客户特定产品而非市场特定产品的风险。

2. 通过研究和新技术相结合的创新，以及充分理解每个行业细分流程是定义未来成功软件产品规范的唯一途径。

3. 1986年，我们取得了巨大成功：波音公司决定使用CATIA。这一成功反映了我之前的评论。 只要我在IBM销售CATIA的功能和特性，我就在1984年和1985年输掉了这场战斗。 我的主要竞争对手是内部开发的产品。 但当我出售业务转型及其所有好处时，我与波音公司的首席执行官会面。 他对我说：“ 告诉我们如何用 3D 设计飞机 ” 。CATIA在后台，我利用我在达索航空的经验来说服首席执行官。 另外，坦率地说，他告诉我：“我购买CATIA并与你建立关系，因为你和 IBM 在一起 ”。事实上，波音不可能在没有IBM这样的大公司参与的情况下实现巨大的业务转型。这是与 IBM 合作的价值之一 。

4. 与波音的交易引起了全世界的广泛关注。 我被邀请在法国的主要广播频道发言。法国空客的强大竞争对手波音在一周内买了半页最重要的全国性报纸宣传“波音比以往更加法��化！”

5. 80年代初，我们对汽车行业的了解非常贫乏。我们对他们的内部流程所知甚少，我们无法销售除了3D的功能和特征之外其他任何东西。幸运的是，本田、奔驰和宝马都成立了内部团队来研究3D的价值和实现方法。通过与这些团队的合作，他们从我们这里了解了3D的价值，我们也了解了他们的车身设计内部流程，这是汽车行业几乎可以“按原样”使用CATIA的领域。随着我们逐步建立信心，他们开始在车身设计中部署CATIA，我们影响了CATIA发展计划，使其在该领域更具竞争力。后来我们扩展了合作伙伴关系，逐步解决所有汽车工艺问题。 这种好处令人难以置信，从1980年到2000年，生产新车的周期缩短了10倍。

6. 这是我们逐步解决消费品、机械和造船等所有其他行业的方法。甚至IBM在80年代中期也成为了它的客户，并在其工程和制造工厂中部署了CATIA。

7. CATIA逐渐成为航空航天业的事实标准，并成为汽车和其他行业 的领导者 。 自1995年以来，我们一直是我们市场的第一。

8. CATIA不仅发展了为满足所有行业市场所需的功能，而且还从新的硬件和软件平台中受益 ：从大型机到80年代后期的基于UNIX的工作站，然后从工作站到90年代后期的Windows PC。 现在，互联网再次扩大了潜力。1980年我们的大多数竞争对手都消失了，要么是因为他们没有实施3D业务转型，比如我们在1992年收购的CADAM，要么是因为当市场要求标准平台时他们选择保留自己的专有硬件平台，如Computer Vision 。

1984年，我聘请了一位名叫伯纳德查尔斯的年轻工程师。 他开始在研发部门工作，使用彩色光栅技术开发第一个IBM图形终端IBM5080的支持，以逼真地显示表面和实体。 并且我 在1990年 逐步将他提升为研发经理 。1995年，根据与主席达成的协议，伯纳德查尔斯担任总裁一职，他今天仍担任该职位。 我留在执行团队，专注于中国，印度，南亚太平洋，俄罗斯，非洲等新兴国家的市场开发。

关于中国，我是1985年首批飞往北京的IT商人之一，正在协商将CATIA出售给航空部。 我记得老式的，破旧的，非常小的机场，这条狭窄的道路是从30年代开往北京游客的唯一一家酒店，紫禁城附近的“北京饭店”。 没有汽车和数百万辆自行车。 法国的一些人开玩笑说我的旅行，“你在那个国家做什么 ？ ”而现在中国是一个巨大的CATIA客户。

通过与IBM及我们的主要客户的关系，我们继承了强大的合作文化。我们的总体想法是，在功能覆盖、技术、客户支持、研究或销售方面，不仅用我们自己的资源，而且用合作伙伴来扩展和加强我们的优势。我们逐步与数百个合作伙伴建立了一个生态系统。对我来说，观察企业的生态系统是衡量其优势或劣势的关键指标。我们收购了超过15家公司，以加快解决方案的覆盖范围。1981年，这家只有20人的小型初创企业，如今已发展成为拥有8000多名员工的大型集团，在许多国家拥有开发实验室、服务和销售子公司。

CAD/CAM的局限性太大，限制了达索系统的解决方案。 在2000年初，它被PLM(产品生命周期管理的缩写)所取代。CATIA中添加了新的品牌名称，以解决完整的 PLM:DELMIA支持制造工厂，ENOVIA支持内部合作以及与客户的扩展企业合作，SIMULIA支持分析和仿真，SolidWorks支持3D建模，3DVIA支持3D可视化。

我在2006年从达索系统退休。我怎样才能结束这篇文章？好吧，也许我可以总结说达索系统的成功是我之前起草的几个基本原则的结合:

1.     在正确的时间出现在正确的位置 ：IT革命，全球化，达索。

2.     发展具有长远眼光的业务转型：“人人享有3D”。（3D for ALL）

3.     做出正确的战略决策：达索系统创建，IBM合作伙伴关系，产品管理，生态系统实施，客户，合作伙伴关系以及定位良好的收购。

4.     强大的管理和执行流程。

本文完毕。

本文转载自*****《走向智能论坛》，翻译谢克强