创新者，要不断否定自己

    《塔木德》是犹太人的智慧宝典，是2000位犹太学者智慧的结晶。其智慧之一，就是要不断否定自己。对此，有一个有趣的故事。

有个西方学者，看完《塔木德》后找一位拉比交流。拉比说：“且慢，先要看看你学得怎么样。我问你一个问题：两个小孩子爬烟囱。出来之后，一个脸黑、一个脸白。谁去洗脸？”学者说：“当然是脸黑的洗脸了”。拉比回应道：“你错了。脸黑的看到对方的脸是白的，不会去洗脸；脸白的看到对方的脸是黑的，才会去洗脸。你还没有资格和我交流《塔木德》。回去再学。”再过了一段日子，学者又来找拉比。拉比再次提到爬烟囱的问题。学者答到：“脸白的去洗”。拉比说：“你又错了。两个孩子爬烟囱，怎么可能一个脸黑一个脸白呢？继续去学！”

比拉是故意难为学者吗？不是！认识不能停止、要不断否定过去正是《塔木德》的一个基本思想。如果学者的认识停止了、结论和上次一样，就没有资格说自己学好了《塔木德》。

    创新就是这样。没有不断的否定，就没有创新。这一点，笔者体会特别深。

在大学读书的时候，往往在潜移默化中被灌输这样的观念：创新就是把先进的方法用好。所以，读书就是要学好理论方法。但做研究生时却发现：选择方法时，尽量用简单的方法，才能可靠、才能实用；为了可靠，尽量不要用复杂的办法、不要研究新方法。那时甚至还有了这样的想法：先进的想法和理论都是没用的、靠论文起家的“大师”往往只是忽悠人而已。确实，靠论文起家的人不清楚技术原理和实用技术的差别到底有多大。论文上的先进技术往往不实用、只能做摆设。其实，要想把技术做到实用，可能要花上百倍的力气——但是，等到你花了上百倍的力气，把技术做实用了，早就有人发表成千上万篇论文了，也就不“先进”了。所以，在中国，技术的“实用性”与“先进性”往往是矛盾的：“大师”们也很明白：想成为大师，就别陷入“实用”这个泥潭中。

博士毕业后，来到了企业。遇到一个奇怪的现象：很多立项之初的设想，总是有问题的；和立项之初做得一样的项目，往往走不下去；反之，取得较好评价的项目，往往和当初想得不一样。明明立项时调研得很好，技术完成后为什不理想呢？后来发现：提出技术的时候，大家想象得往往都很好、往好处想；但最终实现的时候，总会遇到各种具体困难，往往和想象得不太一样。想象中的“范冰冰”，现实中往往变成了“凤姐”。

我后来意识到，创新总会遇到与设想不一样的问题：如果想象的和实际的一样，就不会有创新了——因为前人老早就会做了。这个时候，对需求驱动的含义，有了更深刻的认识：做创新的，要从本质上理解需求，千万不能别人怎么说就怎么做。那样会掉到坑里面去。

这个想法都对吗？其实也有问题。后来也看到很多项目的确是成功了。这又是为什么呢？ 后来发现，这些项目都有非常明确和强烈的需求。但是，话说回来了：这些项目或者技术水平要求不高、主要是工程问题，或者就不是高水平的创新、只是跟随或者改善而已。但在国内，这些项目都会被称为创新项目。

如果有两个项目，一个是水平较高而效益较差、另一个是水平低而效益高，你会选择哪一个呢？无毋庸置疑，当然是选择后者了！ 

但问题出来了，哪里才有这种好事呢？后来意识到：好项目往往是需求带动的，比如引进了新设备、生产了新产品。这些“需求”是创新的源泉，但却是完全不可预知的、不可预见的，对技术人员来说是不可控的。而且，随着国内外技术水平的接近，这样的“好事”越来越少，项目的争夺战也越来越激烈。

能不能“创造需求”呢？这正是乔布斯所做的事情，也是我最愿意干的事情。于是，我便开始了这样的研究。花了很十多年的时间，我终于有了一个得以之作，实用而先进。

这次，却发现又是对过去的否定：我糊里糊涂地成了一个“数据科学家”。最认为对数据分析做了相当深刻的研究。本科的数学功底，真正有了用的地方；硕士和博士的研究，也得以深入。这件事让我又有了许多新想法：真正好的创新工作，一定要对方法进行深入的研究——虽然这些方法也很简单，但是要有深刻的认识才行。因为把简单的方法用好，并不简单。如果站在技术的前沿，方法上一定要有突破。

然而，这件事让我再次感到遗憾：应用结果并不是特别满意。我发现，一个好的技术可以创造价值，但别人未必愿意用它来创造价值。

我常说，“技术创新应该市场驱动，技术用不好就不要怨别人”；我还说：“一个技术能创造价值，关键在第一公里，要选对方向和路径，而不是最后一公里”。 这个观点，再次让我矛盾起来：我明明做了个好东西，为什么就是用不好呢？

后来终于明白了：因为我的技术面对的不是市场，而是用在体制内部。在体制内部创造价值，要适合其组织、文化和流程。这个困难，我事先并未完全意识到。

有位领导曾经说：管好企业，要去除一切不创造价值的流程。这句话是对的。但在体制内还有一句更重要的话：要破除一切阻碍价值创造的流程。这不就是技术的“供给侧改革”吗？

供给侧改革怎么搞呢？现在看来，华为的ＩＰＤ就是。最近１０多年来，我一直欣赏《第三代研发》的一些观点。认为现代的创新必须有合适的分工。第三代研发的分工，指的是决策者和执行者的分工：决策者决定做什么、执行者去完成技术问题。这个要求，在《第四代研发》中更加明显：第四代研发关注潜在需求，分析需求的人、做决策的人、做管理的人、做具体技术的人要分工协作。华为推进的ＩＰＤ正是体现这种思想。其实，根据我的了解，华为的IPD体系把研发和开发分开了，也是一种适合生产力发展的分工。

然而，这句话到了某些同志那里就变味了。分工协作的对象变成了不同专业技术人员的关系，把管理者的责任完全撇清了、做不好都是技术人员的错。提倡合作就是要提高技术人员觉悟，而不是从研发体系上入手.....其实，国外许多的先进经验，到了国内往往会变味，一个先进的东西最终变成一个束缚手脚的东西；促进创新的东西变成了创新的阻力；提高效率的东西变成降低效率；改革也就走到了反面。宝钢老领导何麟生先生曾说：经是好的，但往往被歪嘴和尚念歪了。这种现象，何其普遍！

没有迷惑就没有深入的思考；但思考的过深就可能变得固执，误入歧途同样是非常可怕的。

“阳春白雪和者盖寡。”当思考深入到一定程度，没什么人能够理解你、会遇到很多冷嘲热讽，甚至自己都怀疑自己——不是辩证的否定，是绝对的否定：我这样想对吗？我不是误入歧途了？这时，一般人的心理压力一定很大。

说到这里，要特别感谢几位老领导、老师傅。除了任先生、王先生、佘老等老师傅和其他几位老领导外，我还特别感谢冶金部原总工程师殷瑞钰院士。在我痛苦和迷茫的时候，给了我巨大的鼓励。当年，我向他汇报对创新的理解，他鼓励说：“我70岁明白的道理，你30多岁就明白了”，让我信心倍增。《易经》上常说“利见大人，吉”，大概就是要遇到有大智慧的前辈，指点迷津。 

最近研究智能制造，发现令我敬佩的人多数是70后：70年代之后出生的人和70岁以上的人。作为60后，我有些悲哀，但也看到了希望。