你真的理解需求驱动吗？

    20年前，我刚来宝钢工作的时候，和一位朋友产生过一次争论。我强调需求驱动，他强调方法驱动。我认为应该针对问题去找方法，他认为应该根据自己的特长找问题。他的理由是：我们读到博士，优势就在理论方法；我强调的是：在一个企业中，需要特定高级方法的机会很少。

论的对错首先要看对错的标准。这个标准就是创造价值。价值创造与岗位有关：如果你在高校，可以在全世界寻找适合你去做的事情、发挥你的作用；而在企业，则是要解决企业内部特定的问题才能创造价值。  

我们知道：企业解决问题的办法，首先是试图规避这个问题，其次是改变问题的条件、把复杂问题转化成易于解决的简单问题。所以，越是高级、先进的方法，适用的地方越少。博士阶段学习的许多理论方法，往往是屠龙之技。而且，强调方法驱动的时候，往往会轻视对用户需求的理解，从而偏离需求的初衷，无法创造价值。我常提到一个数据：平均十四个研发项目中才有一个能够取得市场上的成功、被用户接受——所以，如果不重视需求驱动，失败的概率是非常大的。所以，在企业里从事研发和创新工作，还是应该强调需求驱动的。  

什么是需求驱动呢？  

有人说，就是寻找用户的痛点，要雪中送炭、不要锦上添花。  

我想，没有人会反对这样做、每个人都会认为这个观点是正确的。那么，既然大家都认为是正确的，现实中为什么还要强调这件事呢？ 其实是因为“雪中送炭”并不容易：或者难以发现问题，或者发现的问题难以解决——如果既容易发现又容易解决，过去为什么不解决呢？  

一般来说，企业强调“雪中送炭”，其实质是要求技术人员多下现场、多接触用户、了解实际需求，努力发现那些不易发现的问题。这个道理是对的。但是，如果一个企业管理基本上是不错的，这些不易发现的问题往往也不是什么大问题、往往是持续改进、是小打小闹。而且，随着时间的推移，剩下问题的价值会越来越小。  

其实，真正有价值的问题，往往是“藏起来” 的。这包括：  

1、潜在需求。习惯成自然、用户没有意识到的潜在需求。比如，SUV出现之前，从来就没有用户提出要这样的车子。  

2、系统性需求。对特定岗位的人没有需求，但是对企业有需求。比如，某个岗位的人可以按照企业的规定，把一些问题“推出去”，自己没有责任。这样的问题，对他来说不是痛点，但却可能损害企业或者客户的利益。  

3、长远的需求。现在还没出现，不久以后会出现的需求。比如，随着1962～1974年人口高峰出生的人退休，中国劳动力总人口会出现断崖式减少。现在提前应对，会对企业未来发展带来好处。  

事实上，藏起来的问题，往往是容易解决的，而且也容易创造价值。所以，挖掘潜在需求很重要，是《第四代研发》的核心问题。  

我们再来看看，企业是如何解决困难问题的。我的观点是：对于困难的问题，往往不是想不到方法、而是解决问题的条件不满足。  

所谓的条件，典型的就是性价比问题：给出的方案需要做改造，而改造的成本大、影响生产效率或者产品的稳定性。而要解决这些问题需要用更大的投入。再比如，与管理制度或者利益方冲突等。所以，笔者有个感受：长期不能解决的问题，往往不是技术问题。因为前人并不笨，如果能解决老早就解决了。  

长期不能解决的问题，就真的不能解决了吗？ 不是的。解决困难问题的契机往往是条件的改变：如ICT技术的发展，让智能制造可以低成本实现；市场的需求逼着企业花大的代价来提高质量；劳动力成本的上升逼着企业提高自动化水平等等。  

这个时候，需求与先进技术就开始挂钩了。  

但是，需求与技术的挂钩，往往是与成熟的基础技术的挂钩比如，推动智能制造背后的技术是ICT技术的发展，多数企业并不需要研究ICT的基础技术，而是它们的应用技术。这些问题的难度是大大降低了——开车比造车当然要简单了。  

所以，要真正理解满足用户需求，就不能局限于用户口头上直接提出的需求、还要尽可能与先进的技术潮流挂钩。因为只有这样做，才有利于创造价值。  

反之，如果把“满足用户需求” 狭义地理解为满足用户直接提出的需求、反对与新技术挂钩；那就会陷入急功近利、陷入创新的红海，同样也很难创造价值。在笔者看来，这种片面的认识，是阻碍很多企业技术进步的现实问题。《第三代研发》这本书，其实也谈到了相关的问题。