一些技术上不难的问题，为什么长期没有解决？
长期以来，我一直认为技术创新一定是难的——如果不难，别人老早就做了。然而，最近却发现，一些技术问题 本身不难，但却长期无法解决。于是我想：如果能有意识地发现这样的机会，对寻找创新的突破口是非常有利的。于是，我就开始思考这个问题。我一直认为：凡事要思考4～5个为什么，才能发现根本原因。为什么会有这种事情发生呢？背后的原因是什么？背后的原因是怎样形成的？ ......
下面是我胡思乱想的一点想法。写得比较乱。但依照长期形成的习惯，必须把这些想法写下来：如果不写下来，以后可能就想不起这个话题来了；现在没想好，以后慢慢想。
技术上简单的问题，为什么长期得不到解决呢？我想，有以下几种情况：
1、投入或风险：事情本身的逻辑很简单，但投入产出不合适、投入太高或者投入有风险。有一种典型的情况是：大逻辑简单，风险来自大量的细节。于是，看起来简单，风险却很大。更要命的是：做好这些细节很费劲、却往往是得不到承认（比如，现在常用论文、专利、方法来衡量水平）。这种事就没人愿意做了。
2、没有平台、通道来落实：一件事本身很容易做，但没有平台和通道就做不成。平台或通道的投资往往比做事本身的投入大很多。这就好比造机场的代价比造飞机更大。
3、缺明白人：有些事没有风险、做起来也很简单。但不明白的时候就不敢做、怕出事。更深层的原因可能是没有找到明白人，或明白人没有权力，知和行无法合一。
4、局部利益：为了个人、部门的利益，给整个组织造成损失。个人利益有合理的一面：比如，在一个组织内，自己做好自己的事、不说别人的不好，这样才能保护自己。再比如说，做一件事做得更好是分外的，但可能是对自己不利的。
这样看来，看似容易做的技术问题解决不了，背后往往是有利益的纠结。仔细想想：这些纠结常常可以归结为几类：风险和收益的纠结、长期和短期的纠结、局部和全局的纠结。创新是为了创造价值的，但这些利益的纠葛为技术创新设置了障碍。
原则上讲，机制、体制就是要解决人的利益机制问题，让给个人的利益与整体的利益一致，并平衡短期利益与长期利益、风险和收益。但我们的体制和机制常常僵化、简单化，把许多不合理的局部利益合理化了、该鼓励的事情不去鼓励了。我觉得，机制的问题背后有更深层次的机制问题、有方法问题、有（制定和维护机制的人）的积极性问题。
有些评价制度看似强调量化考核。实际上是为了管理上方便、领导的轻松、政治上的正确，却为下面做事增加了障碍：某种意义上讲，这样看似是让管理层的利益影响了组织的利益。有些看似强调为公司创造效益，其实仅仅是过分强调短期利益和直接利益，而损害了长期利益和核心竞争力。
我们知道，制度的制定是很难的。但是，制度制定很难久应该花大力气去制定，而不是因为难制定就用不合适的制度。我们在决定一个制度是不是合适的时候，讨论常常是不充分的、以致于漏洞百出。多在制度的制定上花点功夫比等待制度出问题要好得多。
据说，美国在制定人口普查的政策时，曾经讨论了几个月。这件事看似耽误时间，但却能让各方面的意见充分表达。这样，制定出来的方法，就可以充分考虑各方面的问题、为各种问题做好预案，而不至于仓促出台不合适的做法。而我们前几年出台的交通法、劳动法成为恶法，不得不迅速修正或变相改正，“消费者权益保护 法”变成“奸商保护 法”，不就是因为立法不科学吗？据我所知，许多人大常委都是兼 职，且主业非常忙：这么重要的岗位兼 职，合适吗？
我感觉，不仅是法律法规，我们做计划的水平也普遍较低。我看过很多科研项目的立项报告，不论是什么层级的项目，多数报告的逻辑体系是相当混乱的。一个重要的原因是舍不得在项目的前期认真做计划：我欣赏华为的IPD，就是因为华为肯花一小半的时间做计划。计划做得好，整个项目的效率才能高。
政策、法规和计划为什么做不好？我的感觉是：做到一定程度就做不下去了，很多结论总是在讨论不深、不透的时候就匆匆上马了。于是，就有人说：先试试再说吧、摸着石头过河嘛！ 我感觉，这或许是我们民族的弱点：不善于进行系统化的思维、思考的深度不够，从而不愿意深度思维。“摸着石头过河”是对的，但却是在大思路清晰的前提下的探索。把“摸着石头过河”当做阻碍系统思考的借口，是懒政、是不对的。
我们也得承认：任何计划和制度都是有毛病的。但毛病不能太大。否则，一招出错，全盘皆输。要杜绝大的毛病，唯一的办法是多思考几步：再牛的棋手都不可能把所有的步骤都想清楚，但好的棋手一定会比普通人多想几步。想得越多，出现大问题的可能性就越少。正如孙子所言：“所算胜、少算不胜。”
一般来说，好的办法一定是有套路的，这个讨论往往就是不断地创造条件。我发现：事情难做往往是条件不成熟。这时的办法是创造条件去把事做好，而不是硬来。创造条件也有困难时，可能要为创造条件而创造条件。
打个比方：有个古人砍柴为生。他用的斧子是石头做的、干起活来非常费力。要摆脱贫困，最好的办法不是更加勤劳，而是去换把铁的斧子，用同样的力气可以砍十倍的柴。这就叫创造条件。但是，他即便是努力工作，也买不起铁的斧子。这时，要为拥有铁斧子创造条件。比如借钱买把斧子、然后用多砍得柴去偿还。
由此可见，所谓的套路，就是不断地创造条件，一次次把困难的事变得简单，从而实现自己最终的目标。而这样的思考，就需要有较深的层次。
我感觉，我们的有些决策是不够认真的。首先表现在时间投入的不够。总是想通过肤浅的讨论，决定重大的问题。这种问题在做评价的时候尤其突出：我们常常用几分钟的时间去评价别人几年的工作或计划。
与此同时，我们又都在抱怨会议占用的时间太多。我觉得：抱怨会议多的背后，是我们的会议效率太低。讨论的效率太低，花再多的时间，也不可能得到好的结果：这就好比下棋的水平差了，无论用多少时间，都想不到好的招数。
会议的问题何在呢？似乎也有文化有关。我们讨论问题时，总是碍于别人的脸面、很少出现激烈的争论；我们常常只是把不同的意见隐含地表达出来、以致于很多人听不明白；如果领导和权威表态了，反对的意见也就没有了；而领导是日理万机的，很难把每个细节都想清楚，从而大家一起错。斯隆曾经有个观点：听不到反对意见，就拒绝决策。所以，缺乏激烈争论的回忆讨论，往往出来什么好结果。当然关于会议的方法 论还有很多。
对于重要的计划，如果方案不成熟又急于推进，很可能会误入歧途。正如辛弃疾所言：“元嘉草草、封狼居胥，赢得仓皇北顾”。改革的时机也就失去了。
假如我们找到了一个大体上不错，但有小毛病的计划，应该如何执行？ 我想，如果要把计划执行好，一般要根据外界的变化适时、及时地调整计划。还是以棋手为例：不论棋手能考虑多少步，一步结束后还是要重新思考。而我们的计划和制度呢？有些人为了表示忠诚，常常为了遵从领导的只言片语而拒绝随机应变。这就让有小毛病的计划，变成大毛病的计划。
总之，我觉得：制度体制的问题是根本性的。不好的体制会让创新的困难从技术本身转移到人的身上——技术本身的难点不会增加，但搞技术的困难增加了。所以，人际关系简单的地方，创新就相对容易；人机关系复杂的地方，创新就特别困难。
