中国企业创新的瓶颈在管理

企业的创新，目的是创造价值。创新活动本身，可以看成知识的生产过程。要让知识的生产创造价值。然而，对制造型企业来说，价值都是实物产品创造的、知识并不直接创造价值，越是核心技术往往越是间接发挥作用。同时，创新的价值创造往往有不确定性：真正的创新都是有风险的，排斥风险必然排斥创新。第三，好的创新往往要有“十年磨一剑”的精神，因为找到在短期内取得巨大成绩的创新，往往比等待兔子撞树的概率还要小——除非把引进、模仿和工程项目冠以创新的名字。中国的企业不善于创新，往往就是不理解这些问题。

中国企业目前考核制度中有许多问题，对知识贡献起着阻碍作用。比如，各种评审标准关注的是直接贡献，而不是间接贡献、更不是为用户、供应商作出的贡献；这样，就把潜在的创新空间大大压缩。再如，对于产品工程师，考核的重点是新产品的价值，而不是服务的价值、更不是服务知识的积累；这样，在产品创新越来越难的背景下，却无法实现从制造到服务的转型；专家们被迫为创新而创新、而不是想着如何把工作做得更好，有些创新甚至对生产组织产生危害。第三，知识产权的考核，以专利为重点、侧重新颖性，但真正有价值的知识是“适用”、常常是一些没有“新颖性”的“笨办法”；这样，工匠精神也就是去了土壤。  

现行制度产生的原因，往往是便于管理者考核下属，而不是便于价值创造。在所谓“求实效”的口号下，做目光短浅、急功近利的事情；在“重效益”的说辞下，把创新的桂冠和资源向工程项目倾斜、而让探索性的创新失去了焦点。有些冠以“用户认可”的前提下保护部门利益、阻碍体制内的创新。有些制度明显不合理，却常常被冠以“标准如此”而长期存在、似乎标准都是合理的。有些名为“清晰化”举措，把人们局限于很容易清楚的事情，实则阻碍了真正的创新探索。从某种意义上讲，这些做法采取阻止进入“蓝海”的手段，强化“红海”中的创新。  

先进国家和企业的实践反复证明：企业创新的成功首先在于战略的清晰；而战略的清晰又依赖于组织和策划能力。而我们在技术战略模糊不清的前提下，把创新寄希望于战术的成功、靠运气捡到的兔子。把解决问题的思路，凝固在战术层面如何考核。在这样的观念下，创新的路子必然越走越难。这就是我们常说的“路灯地下找钥匙”的困境。  

先进的企业会重视“知识生产”这条隐性的生产线，而我国大量靠引进获得先进技术的企业，往往只能看到“实物的生产线”。不适合创新的制度，是在重实物轻知识的背景下产生的，在跟随式创新和小尺度渐进改进的背景下加强的、是在急功近利的思想下固化的。  

很多人推崇创新的市场化、开放式创新。市场化和开放式创新很重要，但只是创新的一部分、往往只有一部分非核心工作适合开放式创新。这是因为：有些科技项目，只有在一个体系内部（如企业）有效地协同，才能更加有效。离开企业的载体，协同的代价将会非常大。从经济学的角度看：协同的价值决定了企业的规模。所以，大企业要搞好创新，关键还是把企业内部的协同机制搞好。  

笔者认为：企业要搞好创新，一定要坚持以人为本。所谓以人为本，重点是以用户需求为本、以创新者为本。当然，由于人的差异，“以人为本”会有不同的表现。谷歌做到了“以人为本”：用优雅的办公条件和宽松的工作方式，提高创新者的效率。其实，华为也在做“以人为本”：看似让员工努力加班工作，其实也是让员工挣到更多的钱，对急于提高生活质量的员工来说，就是以人为本，是“累着并且快乐着”。  

以人为本的反面，是以考核为本——特别是考核指标与价值创造相违背的时候、工作目标不清晰的时候，考核会扭曲人的价值观、降低人的幸福感、“累着并且痛苦着”。中国的科技发展到今天，科技管理的落后，才是真正的问题所在。中国或许并不缺少科技人员，缺少的是优秀的科技管理人员和管理制度。