“管理完善”不利于创新吗？

我见过一个观点：某些企业走下坡路，是因为管理太完善了。观点看起来荒唐，现实中却常常出现。这种现象的原因，与创新有关。  

其逻辑是：管理完善，往往意味着避免错误决策的机制完善。当企业经营环境变化很大时，需要通过创新来适应。创新难免要冒风险、难免有说不清楚的地方、失误的可能性肯定是存在的。所以，避免犯错误的机制，也就堵死了创新的路子。  

相反的例子，我自己就经历过。20年前我到宝钢工作时，研究院刚成立。平心而论，那时的管理很不完善。有些项目我看着很不顺眼。心想：明明是瞎扯嘛，怎么能立项！其实，如果让我回顾自己的立项报告，同样也会给出很低的评价。如果放到现在，这些项目肯定是没法通过的。但我注意到：很多好的成果就是那个时候出的、或者那时奠定的基础。有些我很鄙视的项目，却培养出一些不错的团队，后来也取得了不错的成绩。  

这件事情，我曾经花了很长时间反思。我发现：立项时，多数项目比较扯淡；但最终，多数项目都取得了不错的成绩。其中，取得不错成绩的项目，研究方向都悄悄地发生着改变；按照既定路线推进的项目，最终都真的变成了扯淡。  

  当时的立项报告为什么扯淡呢？其实，所谓的“扯淡”，也就是和现在申请国家项目差不多。换句话说，和现在多数国家项目一样扯淡。国家项目为什么扯淡呢？我想有三个原因：一个原因是，申报项目的人自己就没啥实际操作经验；第二个原因是要有点扯淡的东西，才显得高大上；第三个原因就是，国家项目的评委，基本也是这个水平、喜欢看扯淡的东西。研究院刚成立的时候，也想做点高大上的东西，所以一样扯淡。  

但是，在企业的环境下，最终的考核还是要看实效的，不能像国家项目那样瞎来、胡混。企业的科技人员，多数还是有责任心的。所以，有些项目在运行的时候，悄悄地改变了。  

做的项目多了，久而久之，大家就知道什么是能做好的，什么是扯淡的了。随着“靠谱”的人越来越多，“不靠谱”的东西就越来越受到鄙视。于是，价值观开始“收敛”，管理开始加强，不靠谱的项目被踢走了。  

但“收敛”到什么地方去了呢？仔细研究就会发现：收敛的地方往往是改进型创新、点上的创新、模仿创新等低端的创新。 在我看来，所谓的“靠谱”就是“个人能力超越工作水平”。如果把“做事靠谱”作为考核、评价标准，最好的做法是做简单的事情，而不是冲刺新的技术高度。然而，“好走的路都是下坡路”。如果一个人不冲击自己的能力极限，能力是不会提升的；一个企业如果不提升自己的能力极限，能力同样也不会提升的。这样，一个好的价值观，就阻碍了创新的发展。  

如何破解这样的难题呢？  

 其实，唯一的方法就是因人而异：让能力强的人去做困难的事情，让能力差的人去做难度低的事情。换句话说，“不靠谱”的事情，让能力强的人去做。这就是《第三代研发》要解决的问题。要做到这一点，研发过程就需要进行分工：提出项目的人和做项目的人分开。只有这样，才能调动人们创新的积极性。否则，愿意挑战自己的人，一定是少数。  

凡事都有反例。华为是我国最优秀的科技公司，它的创新管理采用了IPD的做法，起规范程度远远超过国内绝大多数企业。航空航天管理的规范化程度，更是非常高的。我们怎么能说管理完善的坏话呢？  

 事实上，如果项目投资巨大、足以影响企业的生存和发展，当然就要慎重。这时，盲目的创新就是找死；管理不善是死快的最好办法之一。这个矛盾又改如何解决呢？  

其实，要解决这个矛盾，关键是区分不同的项目、不同的阶段。我们把创新当成一种风险投资行为；投资风险大的项目可以研究，但前提是企业承担得起失败。这样的项目，一般是由少数顶级团队来做的、花的时间可能很长。这样项目负责人要甘于寂寞、有十年磨一剑的打算。项目本身的价值，是为了进行巨大的投资降低风险，而不是自己创造价值。成功的研究可以有两个结果：论证可行或不可行。如果把研发当作风险投资，花小钱论证不可行，是减少损失，本身就是有价值的。  

然而，我国有些企业就是奇怪：在风险很大的问题上投入很多，最终失败了；在应该探索的问题上舍不得花小钱，最终创新的萌芽都枯死了。这让我想起《三国演义》中曹操对袁绍的评价：  

“绍色厉胆薄，好谋无断，干大事而惜身，见小利而忘命。非英雄也！” 看来，要搞好创新，要有英雄的领导才行。  

总结一下：创新管理是世界上最复杂的管理之一。其复杂性在于：因人而异、因事而异、因阶段而不同。不可能用统一的尺度来标准化管理。科研管理，真的不是霸道的蠢材能干好的。