科学地管理研发项目

斯隆先生执掌通用汽车20多年，长期被誉为二十世纪最伟大的CEO。彼得.德鲁克在为斯隆《我在通用岁月》一书作序时说：不明白他为什么要用这么大的篇幅谈“铜冷发动机”这样一件小事。斯隆则说：他是想让大家知道，研发管理是企业最难的一项管理。

研发之难，在于不确定性。有些事不经过尝试，不知道能不能成功；为了进行尝试，又常常要做大量的准备工作，耗时、耗力又耗钱。这种风险是人人都知道的。对于真正的创新，一流高手也没有必胜的把握。很多人在成功之后甚至说：早知道这么难，当初就不做了。

所以，事先选择“做”还是“不做”是个重大的决策。如何进行选择呢？

现在的研发管理关心的是投入产出，选择就是计算。其中，投入包括研发投入、生产投入，产出则包括价格定位、市场大小。但研发项目的“计算”，都是要包含不确定性评估的。既然是“毛估估”的，每个人的估计就会不一样：缺乏经验的人，往往把困难看得少；经历多的专家，又往往把困难看得重。但经验都是对过去的。对创新项目，过去的经验不一定管用，还要看对具体问题理解的深浅。对问题了解浅的人，看到的路子少；对问题了解深的人，看到的出路多。所以，经验少了不行、经验多而对具体问题理解不深也不行。

这样，做项目评估的时候，人们的认知是不对称的。真理往往掌握在少数有经验、认识又深刻的人手里，众人来投票做就不一定合适。研发管理也就成为企业最难的管理内容。

尽管如此，研发管理仍然可以相对科学地进行。比如，把所有的风险、困难、和解决困难的可能性事先都说清楚，然后再进行讨论；通过调整项目内容的次序安排，在主要风险确认之前，控制投资；让专业的人做专业的决策等等。

但是，要做到科学决策，决策本身是需要花费大量的时间和心血的。当年，松下幸之助在做一个重要决策时，曾经找700个技术人员分别谈话，工作量之大可想而知。

然而，很多地方做研发项目决策时，往往是一天时间评价几十乃至几百个项目。如此草率的做法，想把研发管好是不可能的。所以，科研管理很难，最难的是管理者能够“把心注入”。有的科技管理者把自己当成一个有权力的“官”了，似乎什么东西都懂，容不得别人的不同意见。这样的人若能把科研管好，真的是出神了。