中国钢企为什么没能成为行业技术的引领者？

我只是草草地把思路记下来，可能没说明白。

2000年，我随公司领导参观新日铁本部。新日铁白发苍苍的高管感慨万千：几十年前，日本钢铁业朝气蓬勃，超越美国钢铁成为钢铁行业的引领者；日本钢铁现在衰弱了、很难吸引年轻人了。最后他总结说：钢铁行业的领头羊从美国迁移到日本，又迁移到韩国。未来牵引钢铁行业发展的责任，落在中国钢企的身上。

当时，韩国浦项是“世界上最具竞争力的钢铁企业”，宝钢股份排名第三。刚成立不久的宝钢股份提出了一个令人振奋的口号：建设世界最具竞争力的钢铁企业。那时，做为一个刚入职不久的年轻人，我也被这个口号鼓舞着。

接近20年过去了，中国钢产量增长了几倍、总产量早已占世界的一半左右。中国理应承担起钢铁行业发展龙头的责任。但遗憾的是，几年前再看竞争力排名，中国钢企都落在了10名之外。每当有了新技术，中国钢铁业的人还是习惯地去问：日本人怎么搞的？韩国人怎么搞的？甚至是美国人、德国人怎么搞的。

为什么中国企业没有如约承担起钢铁行业“领头羊”的作用，甚至还有些退步呢？

我刚到宝钢的时候，黎明董事长还在任上。当时宝钢有几个著名的口号。其中之一就是减员增效。减员增效让宝钢与国外先进企业的生产效率距离大大缩短，但也带来了一些负面作用。随着黎明董事长的退休，这项工作很快就停止了。

现在我最近意识到：公司发展的放缓，和减员增效的停滞之间有着密切的关系。

过去，我们一直把减员增效看做降低劳动成本的做法。现在看来，减员更是提高管理水平的有效方法。如果一个企业能在人数很少的情况下正常运作，意味着管理非常完善。所以，减员能够带动管理水平的提升、自动化水平的提升、精益化水平的提升、甚至企业文化的积极向上。

反之，如果一个企业中的人有富裕，可能会引发各种问题：领导和管理部门的人多了，会闲不住、自动给下面的部门“找事”；研发和科技人员多了，会“抢项目”、会互相扯皮、会翻烧饼等。总之，人有富裕时间的时候，会通过“做事”来体现自己的存在的价值。有的时候甚至是“三个和尚没水吃”：人多了，干的正事却少了。事实上，宝钢一线工人的数量已经相当精简了。与国外发达钢企相比，只是管理和技术人员的数量太多——而这恰恰正是我们相对落后的地方啊！ 现在想来，我们的很多技术没有数字化模型化、知识和信息没有充分共享、常干一些没必要干的形 式主 义的事情，与管理和技术人员太多密切相关（这个逻辑就不展开了）。

我曾经把智能制造的工作总结成三句话：“让数字多跑路，然少跑腿；让计算机多思考、人少决策；让机器多干活，人少下力”。从某种意义上讲，都是让机器来减少人的工作量、提高人的劳动效率，为减员增效创造条件。

于是，发达国家推动智能制造相对容易，而中国就特别难。期间有两个重要的原因：一个是国外的自动化水基础平高、管理水平高，另外一个就是劳动力成本高。这两者都有利于智能制造的推进（这个道理我讲过很多遍，这里不重复了）。中国如果没有这种基础，推进智能制造就会导致“拔苗助长”。这也就是中国钢企常常找不到方向的原因：朝着智能制造的正确方向走的时候，似乎经济上并不合算。

我们再回到十多年前，宝钢为什么停止减员增效。这里一个重要的原因就是：中国的劳动力成本还是比较低的；从短期、局部的投入产出比上看，减员未必是最经济的做法。而且，宝钢在98年与上钢联合，新加入企业的劳动生产率远远低于宝钢。故而减员增效的重点落在了集团内其他新加入企业的身上。而且，作为国企，“养人”也是政治任务之一，而国企必须讲政治。

我们知道，国家的经济发展有“三驾马车”之说：投资、消费、出口。其实，技术的发展也是需要拉动的。其中，工程建设带动技术创新，可以对应技术创新的“投资拉动”；替代进口、模仿国外产品技术，可以对应（反向的）“出口拉动”。但是，一个国家发展到一定的程度，一定需要“消费拉动”，即企业内部和国内市场的需求，拉动技术创新——内生的需求带动技术进步。而企业内部推动智能制造的需求，应该来源于劳动力成本高、产品质量要求高、效率高等。在中国的劳动成本低、用户要求相对较低的前提下，中国钢铁企业缺乏这个内生的拉动力。我认为，这就是中国钢企成不了领头羊的原因。总之，在市场经济的背景下，离开了整个国家总体经济和社会发展水平的支撑，中国钢企难以一花独秀。

这件事还可以展开，比如日本和韩国钢企当时怎么做到的、中国互联网技术为什么可以在世界范围内不落后等。这些事都与国情引发的经济性因素有关，但今天没工夫写了。