技术创新的新时代

刚才，甘肃的一位老友在网上问我：“你说的第一类到第三类技术是怎么回事啊？”。我先是愣了一下，才意识到是他看了我前些天写的东西，认为技术创新应该发展到新的阶段。

在我看来，技术创新大概经历了三个阶段：第一个阶段是通过综合运用物质材料属性进行发明创造，这就是传统TRIZ理论描述的创新。第三个阶段就是现在智能化、网络化阶段的创新，是通过（物质、人力、知识）资源的优化配置进行的创新。第二个阶段是介于两者之间的过度阶段，是通过优化物质要素之间的协调进行创新，也就是控制论相关的创新。国外有种说法，未来80%以上的技术创新与ICT技术有关。按照我的说法，就是80%以上的创新可能属于第三阶段的创新。

三个阶段的差异可以从系统的角度来看：第一个阶段，技术即便看成系统，也是小的物质系统、往往还是静态系统；第二个阶段，技术往往是相对复杂的物质系统，而且是动态系统，甚至是动态大系统。第三个阶段，常常是人和物质系统共同构成的动态大系统、超级系统。

还可以从产品质量的角度，观察者三类创新的差异。第一个技术阶段的产品质量，只与物质对象的属性有关。比如，一辆自行车、一个暖水瓶等。第二个阶段的产品质量，在物质实体不变的情况下，通过换个控制线路板就能提升性能，如汽车。第三个阶段的质量提升，往往需要增加传感器、记录历史数据或者连上互联网。对于一个工厂：设备没有变、工艺没有变、人也没有变，甚至基础控制部件和算法也没变，但整体的质量、效率和效益却提高了，人也更加舒服了。这就是智能化。

我在宝钢的时候，曾经提出过一种说法：智能制造以人为本。在某些人看来，这只是个空洞的口号。但在我看来，智能化的可操作性就是从这里入手的。所谓以人为本，包括给人赋能、让人有能力做得更好、让人不敢不做好。即便是“机器代人”也是为了让机器做得比人更好。从这个角度看，要推进智能制造，首先要发现人在哪些地方干的不好、干得太累、力所不及。

TOC有种说法：领导的关注力永远是企业的瓶颈。管理者的关注力不够，企业就管不好。提高企业的管理水平，往往是智能制造最好的切入点之一。昨天马国均老师也写了一篇文章，谈智能制造与管理。当然，“管理者”是个比较泛的概念，可以参照彼得德鲁克给的定义。

在熊彼特看来，创新是企业家对资源的配置，并非技术问题。而新时代的创新是用技术手段进行资源配置。企业家、管理人员和技术人员开始密切地融合在一起了。

《第三代研发》就曾明确地指出：不能把技术创新看成“技术人员的事”——关键是企业管理者的事。马云和任正非都是不懂技术的，却创造了了不起的创新型企业，就是最典型的例证。“企业家是企业技术创新的天花板”。在新的创新时代中，企业家才是创新的主角、甚至是现场总指挥。企业家没有高度的话，技术人员越干路子越窄。可惜的是，多数中国的官员和企业家并没有意识到这一点。

不过，李鸿章也有种讽刺性的说法：当官是最容易的，啥都不懂都可以当官。于是我想：智能制造搞得好的地方，往往是领导非常勤勉上进的地方；而如果领导本身不上进，智能制造也不可能搞好。现实似乎正是如此。