对日本互联工业参考架构的学习和认识

前天从徐晓兰女士那里看到日本的工业互联网参考架构，让我眼前一亮（注：在《机.智》一书中有详细介绍）。昨晚简单地写了几句，但意犹未尽。与美国、德国的架构相比，我喜欢这个架构的原因有两个：1、这个架构与宝钢的文化最接近。2、这个架构更多从业务角度看问题，和我的思维方式接近。这两个原因，或许都与宝钢的基因有关。但是，日本人会这样描述工业互联网架构，我还真的没有想到过。

具体地说，我欣赏这个架构的，是它的三个视角（View）。

日本的IVRA架构

架构中的行为视角是PDCA。这里的潜台词就是：工业互联网支持企业的持续改进，在持续改进中不断沉淀知识，推动企业的进步。这其实包含了企业数字化转型的路径。

在智能化时代，PDCA特别重要。我曾经在公 众号里谈到何老对PDCA的解释：PDCA就是在Cyber和Physical交替互动。P（计划）发生在Cyber空间。在智能化的背景下，凡是有行动就应该有计划。在Cyber空间中的计划可以进行仿真，找到最好的方案，而不是像过去那样靠经验、拍脑袋。好的计划，能最大可能地实现协同和共享，实现价值和效率的最大化、成本的最小化。当然，做计划的前提是有个物理世界的模型（差不多就是数字孪生）。

D（Do）发生在物理空间，按照计划去实施。只有实施才是智能、才是工业。实施以后可能会发现：物理空间的实际和Cyber空间的计划是有差别的。出现差别，就要去做检查（Check）。然后根据检查的结果去检验以往的模型或者认识，返回Cyber空间。这就是处置或者行动（Action）。这样就可以在下一轮的PDCA中做得更好，实现企业的持续改进。

在我看来，这个视角的潜台词就是：工业互联网的应用是一个渐近的过程，而不是一个一蹴而就的过程。对于这个问题的意义和影响，我昨天已经说过，这里就不谈了。

架构中有一个管理视角，包括了成本、质量、环境、交付等内容。管理的重要性是我最近经常强调的。我认为，管理定义技术的边界。管理是我国企业的短板。我也曾反复强调，从管理问题带来的损失，一般不低于企业成本的10%~20%。 这都是管理能够带来价值的空间。而智能化的一个重要作用和能力，就是促进管理和控制的融合。

依靠互联网、大数据和智能化，实现管理的“透明化”，可以解决管理中的一个悖论：授权和受控的矛盾。这样，人们既能够发挥主观能动性，又不至于乱来。涂子沛兄写过一本书《数文明》。我和他聊天时，发现我们的观点是完全一致的。何老也曾经说过：在数字化的背景下，未来“利和义是统一的”，世界会更加美好。

从管理视角看问题，不仅看到了眼前的可操作性和价值，还可以前瞻未来。所以，我一直主张:多数企业的数字化转型应该通过管理和技术的改进，走量变到质变的路子。工业互联网平台，应该支持这个思路。

架构中第三个视角是资源视角（AssetView），包括了人、过程、产品、工厂等因素。这个视角是必要的。任何一个与智能制造相关的架构，都包含一个类似的视角。无论是PDCA还是管理，都要针对业务对象，也就是这个视角。这样一个视角是必要的，但如何设定这个视角是值得探讨的。可以是人、机、料、法、环；可以是物质流、能量流、信息流；可以是工业4.0信息集成的三个维度对应的业务，也可以是诗万兄常说的分类。我个人认为，这个维度最好与企业的管理体系和组织架构相对应，以便于推进。没有必要纠结于特定的做法，可以持开放的态度。

过去我曾经和同事聊天，谈到中国人应该多向日本人学习技术思想。我认为，一个重要的原因是：由于教育方面的原因，我们缺少美国人的超系统思维能力和德国人的系统思维能力。技术思想一旦谈大了，就会变得很虚。真正理解欧美技术思想的人非常少、而不着边际的“砖家”却非常多。日本人的思想比较务实，更适合工程师的认知。