不要把管理者的责任推给技术人员

    我常被人问起：应该如何推进工业互联网、智能制造、工业大数据？其实，这个问题往往不是技术专家可以回答的。

    要找到它们的答案，必须首先弄清楚几个问题：用户是谁？他有什么样的问题需要解决？你打算用什么样流程来解决？这个流程需要什么资源、你打算如何得到这些资源？这些问题明确之后，才是与技术相关的问题：解决问题的过程中需要做出那些决策、决策需要那些数据、数据中的问题应该如何处理？……

    如果已经到了工程层面，则意味着上述所有问题都是有办法解决的——人们不清楚的，是如何做得更好。如果是在预研阶段，意味着脑子里有已经有了几条备选方案，但还不清楚具体哪一条能走通。比如不清楚数据的精度够不够、数据包含的信息是不是完备等。如果连预研阶段的要求都没有达到，就不必找技术人员来谈了。

    我经常把解决问题比喻成“找一条路”。

要找到这条路，必须先回答：你要到哪里去（目标）。目标清楚以后，解决问题的原理往往很简单。然而，简单的原理却往往不容易实现：如果容易实现，就不是困难的问题了。

不容易实现的原因，往往都是受到某种条件的制约（如资源不足、收据收集有问题）。这就好比，路上有一条河，挡住了去路。技术要解决的问题，就是要修一座桥。但是，修在什么地方，是策划的路径决定（也就是业务流程）。路径定了，才知道在哪里修桥、去建立条件。

 方法， 决定于目标条件与约束

一般来说，设定目标和调动资源的人、规划路径的人、解决技术问题的人，往往是不同岗位的人：比如， CEO、CTO、CIO。创新的困难就在于：他们的知识和能力没有办法融合在一起。这时，主导者在领导。领导者需要说的是“跟我上”而不是“给我上”。自己想明白了才能交给下面的人干。

    当然，再具体操作中，能干的下级有可能替领导“越位思考”，上级也可能委托自己的助手进行策划。但无论如何，做事的逻辑不能错、还要让专业的人做专业的事。

企业科技搞不好，往往就是因为“领导谈论战术问题”，而“下级谈论战略问题”。其实，问题的根子在上级：有了“领导谈论战术问题”，下级茫然不知所措，才有“下级谈论战略问题”。

智能化时代的创新，关键在领导。