升级转型不仅是设备与技术的升级换代：魏东博士谈智造（二）

作者简介：魏东博士，86年考入清华大学，获电气工程学士学位；后获得新泽西理工学院电气与计算机工程硕士与博士。2004至2019年在西门子（美国）研究院从事自动化技术的研究与开发。对技术创新管理，技术培育，技术转移有着丰富的工作经验。

近十年来，工业4.0，工业互联网和智能制造是国内制造业热议的话题。大家似乎认为只要通过加装传感器将生产过程数字化，通过加装网络设备实现网络化，通过安装MES, ERP, PLM等软件就能实现自动化和智能化，企业的升级转型就顺利完成了。笔者认为这是远远不够的。企业的升级转型不仅仅是上述那些设备与技术的升级，还要随之升级是思维方式，管理模式以及员工知识技能的升级。在企业的升级转型中，后者的重要性比前者更大, 而后者往往被忽视。另外，企业的升级转型不能仅仅从智慧制造的概念出发，不顾国内的实际情况，而是一定要建立在自身的产业基础之上。否则只会花费不小而实效不大。

笔者通过以下的几个项目案例来说明自己的观点。

上世纪九十年代初，作为国家863 重点应用工厂之一，上海某国有大型纺织机械成套设备公司支付上亿人民币引入国外的计算机集成制造系统(CIMS）。它包括了计算机制图软件（CAD）, 计算机辅助质量管理系统（CAQM），底层自动化系统以及制造资源规划系统（MRP2)。

当时引进的CAD软件是美国EDS公司的产品，该产品与Oracle数据库相连。企业所有与生产相关的数据由数据库来存储，分析和管理。但当时绝大多数有经验的老工程师们都毕业于五，六十年代，只能在图纸上作设计而不会使用计算机。所以为了使用CAD软件，只能是一个老工程师作设计，带一个年轻的工程师将设计转化到计算机软件里，效率大打折扣。因此老工程师们对计算机软件在设计中的使用是非常抵触的。引进的MPR软件当时已在美国得到广泛的应用，Allen Bradley的一家电控柜厂只有500多位员工，能够在一周内生产1500个电柜。它使用的MPR2是基于数据作决策，可以为每一个电柜自动生成零配件与材料表格并发给上游各供应商，而供应商可以根据表格将零配件和材料精确地送到每一个工位。该厂可以做到零配件和材料的零库存。而该软件的使用在中国遇到了问题，因为上游供应商并没有相应的计算机信息系统，还是通过纸质的零配件和材料表来对接。当时在上海的一家排名前三名的纺织电气厂有员工1500多人，也是该863项目成员，在引入该软件后并没有看到实效，因为几乎没人能够彻底掌握并充分使用该软件。运营管理方式还是每天早晨开例会，根据纸质表格分配领取零配件及材料，而非基于MPR2的数据作管理，它一年组装的电柜也就在1500台左右。同样的工具由于中美产业基础的不同，员工知识技能，思维模式及管理方式的差异，产生的效果不相径庭。

笔者曾经参加过一个针对美国第二大速冷食品公司的能效管理系统的规划。按当时的规划，安装大量的传感器将各生产工艺流程数字化，并通过敷设大量网线和网络设备将所有数据传到云端。这些海量数据可以用来详尽分析每台设备，每个流程，每个班次及每一类产品的能耗，并将结果可视化。但后来的问题是如何将数据分析的结果应用到生产过程形成闭环，提高整个生产的能效，这个我们并没有找到满意的答案。在这个案例中，人的生产工艺专业知识是形成闭环的的重要因素。

不久前，中国工程院周济院长在CPS的概念基础上提出 HCPS (Human-Cyber-Physical System), 笔者非常赞同（编者注：《三体智能革命》一书，详细论述了人、赛博空间、物理空间的关系）。人是制造环节不可或缺的重要因素，人是诸多制造流程形成大闭环的最重要环节。

综上所述，制造业企业的升级转型不仅仅是设备与技术的升级，还要随之升级是思维方式，管理模式以及员工知识技能的升级，还要考虑到自身的产业基础。没有后者，升级转型只能是空谈。所以思维方式，管理模式以及员工知识技能的升级在产业升级中不能被忽视。