把文化和管理需求，转化成数字化技术

前天，有位读者读了《知行：工业基因的数字化演进》后，向我提出一个问题：下面的说法是否合适？

三十年前曾风行业界的“四千四万”，企业正在对其迭代升级：  

①“走千山万水”迭代到：“使用互联网”；  

②“说千言万语”升级成：“依靠大数据”；  

③“吃千辛万苦”转型为：“配备现代化工具”；  

④“想千方百计”进化至：“产品物美价廉”才更有说服力。  

我觉得这段话没有大问题。网友奇怪了：“四千四万”是文化层面的事情，数字化技术是操作层面的事情，层次隔得太远啦。怎么会符合“知行合一”的原则呢？于是，我做了一番解释：  

搞数字化的时候，知行合一的关键是“业务带动数字化”。这是什么意思呢？就是要先提出一个业务层面的目标，然后采用各种手段（包括数字化方法）来实现这个业务目标。当业务目标实现时，数字化水平自然就提高了。我们可以把这个业务目标叫做“抓手”。  

过去，宝钢就用过若干个抓手：按合同组织生产（定制化生产）、按周交货（不是按年、半年）、开发高质量钢种、提高人均产钢量等。从数字化的角度来看，这些工作都是“抓手”：要做成这些事，没有数字化手段是不行的。比如，缺乏数字化手段，可能根本不能通过某些质量认证。国外推进6西格玛、从制造到服务，其实也是一种抓手。有了这样的抓手，企业里的人可能根本就不在意自己是不是搞数字化，但数字化的应用水平却会逐渐上升。  

做事的时候，“抓手”是很有必要的。对大企业来说，没有“抓手”，就难以凝聚共识，管理上就很难推进。  

然而，让人们困惑的是：钢铁行业发展了这么多年，新的抓手似乎越来越少了。近几年，为了推进数字化，出现了一些不太理想的抓手。比如，盲目推动网络化、无人化、工业大脑等。所谓盲目，指的是脱离业务和经济性需求，这就会为数字化而数字化。  

其实，缺乏抓手事情也不是我们国家会遇到的。国外怎么做的呢？某个国外公司的抓手是“推进“少人化”。同时声称：少人化以无人化为终极目标，以实现竞争对手难以超越的成本和质量优势。  

我们注意到：这个“抓手”不够新颖，类似于过去的“提高人均吨钢数”。如果说有新意的话，就是把无人化真正当回事来抓了。我们前面提到：如果以无人化作为目标，很可能会与企业经济性矛盾。国外企业怎么办呢？注意：这家公司强调“无人化”是“终极目标”而不是眼前的短期目标，不是“大跃进”的推进而是“渐进”推进。他们同时还强调“实现竞争对手难以超越的成本和质量优势”，从而避免数字化脱离业务需求和现实条件的技术跃进。  

国外采用这个不太新颖的抓手，其实是钢铁企业发展到一定成熟度的结果：找不到特别新颖的业务抓手，只能这样了。  

最近，中国冶金报约我写一篇稿子。我提出另外一个“抓手”：企业的服务化转型。众所周知，这不是一个新的提法。我为什么会“炒冷饭”呢？因为有新的条件、有希望实现新的突破。所谓新的条件，就是互联网平台、工业软件、大数据等带来的的机遇。服务化转型，就是要利用数字化技术建立一种能力，为小企业、小合同提供最合适的材料和解决方案。过去想得到做不到，现在却有希望做到了。  

回到前面，推进数字化时，知行合一就是和业务结合。在特定的企业里，特定的管理和制度都是服务于特定业务目标的，而企业文化又是服务于管理和制度的。这样，数字化技术帮助人们更好地实现管理制度和业务的要求，也就实现了知行合一。  

具体的办法就是：将管理需求和文化要求转化成业务需求，再用数字化技术去实现这些业务需求。

何鳞生先生生前曾经和我谈到“鞍钢宪法”这个管理理论。鞍钢宪法要求干部参加劳动、工人参加管理。目的是让干部了解现场的实际情况、也让工人具有全局意识。何老先生说：鞍钢宪法的初衷是好的，但现实中往往做不到：干部参加劳动是偶然的，而他在不在现场的情况是不一样的；工人缺乏知识和信息，也很难深入地介入管理。但是，何老先生还说：在数字化网络化时代就不一样了。因为干部可以时时刻刻了解到现场发生的问题，工人也可以是时时刻刻了解到自己的工作对企业的影响。这样，“鞍钢宪法”的理念，就很容易实现了。

何鳞生先生

再如，“走遍千山万水”的业务目的是什么？是为了发现市场和用户、更好地服务用；“说千言万语”的业务目标是什么？是为了清晰地表达信息和知识；“吃千辛万苦”的目的是什么？是为了保证极限的质量、成本和效率；“想千方百计”的目的是什么？是为了更好地解决现场和用户的问题。既然如此，这些业务目标不都是可以用数字化手段来解决的吗？

用数字化技术提高服务客户的水平、提质降本，不就是属于上述范畴吗？