数字化转型：何为战略驱动？

宝钢建设之初，就设想“按订单组织生产”。订单的要求包括成分、性能要求、宽度、厚度、涂镀方式、包装方式等等多项内容。宝钢生产过的成分体系有上千种，厚度和宽度几乎是连续变化的。用户的要求是个性化的。如果能满足个性化的订单需求。每吨钢可以多卖几百块钱。对一个千万吨级的企业来说，就是几十亿的效益。  

在轧钢环节，连续两卷钢就可能属于不同过的合同，它们对应的艺和控制参数就可能不一样。这样，就要跟踪每一块钢坯（轧钢的原料），以便对每一卷钢设置对应的工艺和控制参数。为此，要跟踪到前面的炼钢和连铸工序。宝钢热轧大约2分钟生产一卷钢。这意味着，两分钟就会切换一次参数。不难理解：如果是让人来跟踪、让人来切换参数，就很容易出乱子，生产也就很难顺行。  

怎么办呢？必须让计算机自动跟踪、自动设置参数。这就要信息的集成：前后工序的信息集成、管理和控制计算机的信息集成。所以，宝钢在建厂之初，就提出“数据不落地”的要求，也就是要促进信息集成。  

回顾30多年前的这件事，本质上就是“战略驱动数字化转型”。其中，从生产标准产品到按用户订单生产产品，这就是业务上的战略定位。信息集成就是用数字化技术支撑业务战略。  

类似地，推进“按照交货”、“汽车板生产”都属于企业战略层面的要求。要实现这些要求，必须有数字化技术的支持。在笔者看来，出色的数字化转型，往往是数字化技术支撑的业务转型。这时，对业务转型来说，数字化技术就是“雪中送炭”，数字化技术的价值就能充分体现出来。反之，企业在业务上没有战略要求，数字化技术的应用就容易沦为“锦上添花”，价值就不太容易显现。  

我发现：许多企业推进数字化转型的困惑，本质上是业务战略不清晰。这样，推动数字化转型就缺少动力、难以体现价值。当然，从某种意义上说，用数字化技术持续改进也是一种战略，这相当于“持久战”、“游击战”战略，需要长期坚持才能见效。如果找不到其他更好的战略，支持持续改进不失为一种可行的战略。