浅谈VDA6.3-P2项目管理

在全球商业经济环境迅速变化，市场竞争激烈的时代，新项目的开发直接关系着企业的生死存亡，尤其是受到全球芯片供应链的影响，过程中充满了太多不确定性。VDA6.3作为汽车行业中供应链审核的最佳实践，通过VDA6.3的过程审核，可对产品开发过程直至SOP前的过程进行分析，评价成熟度风险和过程风险。所以一个好的项目管理，能让企业得到持续性发展。

项目管理总共有7个部分，从项目小组建立，资源配置，计划建立并落实和监控APQP及采购，以后最后的变更和事态升级。本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的VDA6.3 P2项目管理体系的基本内容。在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，作者结合以往的工作经验来跟大家简单分享汽车行业的VDA6.3中P2项目管理：

根据项目需求，由管理层指派项目经理，由项目经理拟定项目核心小组成员名单，提交公司管理层审核批准。项目小组成员必须包括以下部门：人事部、品保部、厂务部、研发部、采购部、业务部等。(根据不同的项目阶段，由项目经理决定哪些人参与项目开发会议。编制《项目小组名单》。

项目经理负责领导和协调核心小组成员，满足客户的特殊要求：开发日程计划、产品质量、文件提交等。除此之外更重要的是带领整个项目团队一起战斗，激发团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

项目经理将获取的详细的项目信息，如：试制开发协议、技术协议、客户图纸、客户特殊要求、产品相关的品质要求等有关的信息等，汇总整理后告知各部门，要求各部门完成各自任务：

项目经理汇总各部门信息后填写和《可行性分析》，并将提到的相关问题与客户沟通、确认，并及时将信息及时反馈给相关部门。

根据立项会议汇总的信息，制定出项目预算明细列表，提交给管理层批准，批准后提交给客户确认。

项目计划

项目经理组织召开新项目启动会，将分析的问题点和各部门提出的问题的解决状况以及项目的概况传达给各部门：讨论项目进度计划、APQP展开等。项目经理需具备灵活应对项目风险与问题的素质。

协助相关问题和客户确认（例如：样件交样时间点、检验方式）。

APQP

项目经理参照产品设计、过程开发、试生产开发流程进度，根据APQP每个阶段组织评审并适时调整项目进度计划及项目费用清单，并填写评审表单。

确认项目所涉及的采购事项是否得以实施，并对其符合性加以监控。

人员变更，各部门项目人员或项目经理变更，需要填写项目移交清单，确保项目执行顺畅,无缝衔接;

设计方案、材料等和原设计有变更，和客户保持密切沟通，取得客户同意后，并记录于变更记录统计表并做跟踪处理，确保无问题。

当项目阶段不符合的情况影响到APQP计划，以及工艺技术，供应商关系，及所在国家存在特殊风险情况的时候。不能保证完全满足客户要求的情况下，应对相关风险进行管理与控制。

事态升级过程：事态严重度分为1-4级，其中4级最为严重。

VDA 6.3中P2部分主要是在讲项目管理的部分，要求组织要有项目组织架构，成立项目小组，项目计划表，变更管理、风险管理等内容。项目管理计划属于十大知识领域中的项目整合管理，亦属于五大过程组的规划过程组，同时整个计划会覆盖项目管理的十大知识领域。 

项目管理推动过程中，不仅要掌握相关的管理方式，还有最为重要的沟通能力，包括内部成员和外部客户的沟通，而与客户沟通尤为关键，在很大程度上决定了项目的成败。项目管理的知识体系指出，项目经理会将75%以上的时间用在沟通上。管理项目是一切有效管理和改善的基点，作用是导向与验证，没有管理项目的工作将成为空谈。管理项目应该与岗位职责相适应，避免责任与管辖范围的混乱。以上是作者简单的项目管理经验分享，提供大家交流。