从工程师转到项目经理的第一步：四点心态转变

做过几年纯粹的技术工程师，如今，阴差阳错地转到了项目经理。

果然是屁 股决定脑袋，坐在不同的位置就有了不同的视角和心态。

私以为，越无定法的工作，越有难度，越能体现人与人的底层能力差异。

但同样，越无定法的工作，门槛越低，越能让能力不足的人滥竽充数。

管理就是这种性质的工作。

尽管会有各种各样的管理学书籍、理论，但因为面对的是人，实难把握规律。

虽然如此，今天，还是从工程师转到项目经理的经历，尝试总结一点规律，谈谈心态的转变。

Speak with data. 

凡事都要讲数据是搞技术的关键逻辑。狭义的技术，就是讲量化的自然科学。

搞技术要精确，要严谨，要言之有源，言之有理。

越接近技术底层，这种要求越明显。

虽然，在应用中，很多所谓的技术已经掺了太多的水分，但它至少也需要披上严谨的外衣。

除此之外，工程师也有些共性。

常年在深度工程技术的浸淫下，会有一种专注的单线思维与死磕精神、完美主义以及技术自尊心。

工程师多数也不爱交谈，实事求是，谨慎细致，不愿意夸大缩小，在缺少更多信息的前提下，也略显“单纯”。

他们不会也不必要去关注公司业务，无需从宏观层面看待一项任务。

当你作为一个团队的领头人，一个项目的负责人，不再做具体的细节的工作。

但同时也意味着，需要和工程师沟通，要依赖工程师，需要分配任务，需要决策，这必然需要有准确的技术逻辑和工程师思维。

管理是什么？

管理是通过管人来为组织增值的，是反人性的。

人性懒散，需要来管理；人群混乱，需要管理；人会出错，需要管理；人有情绪，也需要管理。

还有，最常见但也是必不可少的管理手段之一——催。

这所有，都必然会引起别人的厌恶，被人当面怼，背后骂，这便是家常便饭了。

初从工程师的角色过来，的确会非常不适应。

怎么办呢？没什么捷径，慢慢就习惯了。

《鬓边不是海棠红》里有这么段台词：

“过去觉得你们开口饭吃得容易，学艺几年，吃一辈子的老本，既能赚钱还能得名。今天我算是明白了，这六块钱一张的戏票里边，三块钱买你们的艺，剩下三块钱，买你们做个靶子，给他们天花乱坠糟蹋着玩”。

很有意思，娱乐圈的人为什么收入那么高？有一大部分就是娱乐大众的，让大众骂，让大众八卦。

同理，管理者存在的意义的另一层也一样，就是被人骂，就是抗压。

工作，多数都不是心甘情愿的。

心不甘，情不愿，自然有情绪。

情绪要排解，就要骂人。

骂谁呢？骂管理的人，骂让做这事的人。

骂完了，好继续干活。

不然项目经理自己干啊？

除了组员的不理解和发泄，还有客户，还有领导，还有跨部门同事。

管理就是在资源有限的条件下实现目标，资源有限，必然会侵犯到别人的资源领域。

侵犯自然会受到反弹。

认清楚，挨骂抗压是工作一部分，也是挣钱的手段，心态会好很多。

凡事留一线，凡事留后手。

这是初为项目经理又一思维转变要务。

管理的一大特点就是不确定性，这也是管理的价值所在。

不确定性就意味着风险，时间风险，成本风险，质量风险。

兜里要有一环套一环的备选方案，有项目经验的人都知道，一个项目不断出意外是正常表现，不出意外才是最大的意外。

和内部要八分，承诺客户五分，你手里这三分就是余量，就是缓冲带，意外发生时，不至于让自己和大家硬着陆。

不搞技术细节，不代表没什么可学的，只是纯靠直觉来做事。

当然，靠直觉和习惯做管理，也是大多数初级管理的做法，显然不是好的方式。

而沟通、表达、组织、协调这类泛化的能力，实际上是很难像技术一样去学习的，因为不确定性太高，而且条条大路通罗马，各人有各人的方式。

那么，能学习什么呢？

我想，纵然管理需要各种软性 技 巧，但“框架”性知识和信息的学习是基石。

任何脱离了特定领域的软性能力是无本之木。

管理不再需要细节执行，但一定需要对行业标准、公司战略、公司流程、部门定位、岗位职责有框架性的认识。

随着时间和经验的累积，可以在这框架上增添血肉，习得细处和深处知识，但框架是本，要稳，框架是管理大局观的基础，是管理决策的基础，也是专业的体现。

能理解多大领域的框架，是有效管理多大领域的必要条件。

技术与管理的选择，几乎是每个职场人避不开的课题。

聊一点自己浅层的感受，抛砖引玉，或许对你的选择有所启发。