复盘“项目与项目管理”

上周，聊了聊“运营”，算是对企业的一个粗浅框架梳理。

今天聊聊“项目”和“项目管理”，毕竟在汽车行业从业多年，基本都是围绕着“项目”进行的。

同样，这也是个非常宽泛的概念，涉及的内涵和外延都十分广泛。

正是因为如此，想把它讲全讲清讲透是极其有难度的，甚至是不可能的。

所以，我们还是限定范围。主要以最出名的美国项目管理协会PMI理论为基础，进行普及性解析，点到为止？

第一个问题。什么是项目？ 先举几个例子，有个直观的理解。

最早提出这个概念的是在美国造原子弹的曼哈顿计划里，另外据说在阿波罗登月计划中也取得巨大成功，这才让项目及项目管理的理念风靡世界。

除此之外，大到奥林匹克运动会、长城、神舟飞船，小到聚会安排、家庭旅游、超市采购，都可以作为一个项目。

PMI有这么一个定义。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

两个关键信息。

第一，独特性，这就显著区分于”运营”的标准性。比如，对运营系统的设计、优化工作,对某条产线的一次特殊改进、对质量流程的一次特定优化……

第二，还有一个是“临时性”，就是指它有明确的起点和终点，边界是清晰的，但并不等同于时间短。还是拿产线改进作例子，我们都要求对产线持续优化，但这是个没有清晰界限的工作，就不合适以项目的方式看待。

再引申两个概念，项目组合和项目集。

项目组合是受组织的顶层战略驱动的，项目集是源于子集的依赖关系形成的。

比如，在汽车行业Tier 1里，以”利润率最大化”为战略目标，可以把通用、大众、福特、长城、吉利等不同OEM的不同产品的项目归并成一个项目组合，它们之间可能没有依赖或制约关系，但在一个大的战略目标下被统筹协调，而同一个OEM不同产品之间有有依赖关系且需要相互配合。

不多扩展，再回到项目本身。有项目，就需要项目管理。

有关项目管理，有这几个核心概念。

从事物时间发展逻辑角度看，项目管理分为：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾。

启动和收尾明示了项目临时性这个特点，项目需要清晰的边界。

规划说明了计划的重要性，凡事预则立，不预则废。

执行和监控就是控制论的经典理念，需要在不断的反馈控制中确保执行方向的正确性。

这里多讲两句，PMBOK里全篇的框架基本就是输入、工具和输出的组合，这其实恰好是控制论里的概念：把外界对系统的影响作为输入，把系统对外界的影响作为输出，而输出又可以反馈到输入从而影响输出，以优化系统。

另外，曼哈顿计划中的项目管理其实并不是简单的组织协调沟通，而是以控制论、信息论、系统论等为理论基础的复杂的系统工程。

然而，99%的项目管理无法做到这种高度和深度，更像一个统筹管理的大总管。

言归正传，规划和监控几乎是99%项目经理们工作的 90%。

简言之，就是告诉团队怎么做，并不时地看看是不是这么做的。这不是一蹴而就的，实际中是在不断反复迭代，曲折中前进的。一份项目计划，不改个100遍，也得改 个50遍。

而从所用的方法和工具角度看，项目管理又可分为：10大知识领域，整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。

另外，项目的运行是在特定的环境下进行的，就会受到环境的影响，这些影响的两大来源是：事业环境因素和组织过程资产。

前者是项目团队不能控制的，比如法律、市场、组织架构、企业文化、行业标准、天气等。

后者是指组织内特有并可被利用的流程或知识库，比如特定工作流程、文件模板、历史文档等。

以上概要地介绍了项目及项目管理的基础概念。

最后，尝试按照不同的角度总结下。

学术型：项目管理是在事业环境因素的影响下，利用组织过程资产，并通过裁剪10大领域的知识，进行5大过程组的工作，实现特定目标。

务虚型：项目管理是在一定的限制下，按照一定的流程，利用一定的方法，进行一定逻辑次序的工作，实现一定的目标。

务实型：项目管理是按照客户或老板的需求（拍脑袋想当然)组织（求着哄着骗着逼着)一帮人一起干活儿。

写到结尾，不知道各位感受是否一致，尽管我们尝试着从不同角度对项目及项目管理进行理论化、科学化、系统化。

但看上去仍然很虚，似乎是将本来就应该如此做的工作硬是冠以这些名词，只能定性描述，却难以测量，难以证伪。

因为，涉及到人性的东西，就太难规律化去把握了。

退一步讲，用自然科学的实验验证逻辑要求社会科学的经验理论，也有些强人所难。

然而，无论如何，这些让理工科出身的项目经理的我是很没有安全感和踏实感的。

而与此同时，项目经理又是个特别普遍的岗位。

所以，由此就引出一系列问题，怎么算一个优秀的项目经理？项目经理们如何打造核心能力？另外，存在的意义是什么？

后面会写篇文章思考一下!