你们公司是如何做过程改进的？

邓小平爷爷说过，摸着石头过河。这是渐进式改革开放的通俗总结。

实际上，我们也可以迁移到我们的工作中。为什么要进行过程改进，其实背后也是这个道理，我们现在多是需要摸索着前进，渐进式改善……毕竟，颠覆式革命并不容易。

今天聊一聊过程改进的一些门道。

尽管这个名字的“宾语”是“过程”，但我们改进的对象不单单是过程，用一个大一点的词是“组织过程资产”，但是是其中的一部分，PMBOK第六版里有一段比较完整的描述，可以参考下。

“组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：

过程、政策和程序；

组织知识库。

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。

第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。“

再具象一点呢，过程改善针对的对象一般会是包括工具、方**、方法、模板、流程等。

如果还想再贴合实际一些，那么我们可以把对象局限在工具（如Polarion ALM、DOORS、RTC、PLM、Eclipse、JIRA、Pure Variant、SAP等）和流程（含RASIC、Procedure、Checklist、Guideline、Template、Training等）上，毛估估95%的改善需求都集中在这几块了。

毛主席总结过的一个有关问题或矛盾的方**，提出问题(分析问题(解决问题。过程改进的方法也不外乎如此，只不过更细致一点。

首先呢，也是最主要的，是改善要有来源，一般可能会有这么几个：

1. 员工自发改善，这些听得见炮火的人其实最知道痛点，但这个需要内部有一定的激励机制，只有能够落实，才能让他们愿意讲出来；

2. 老板期望，老板们突发奇想想要做点啥，肯定是要改且最容易改的；

3. 项目运行机制激发出来的，比如8D流程可以嵌入到流程改善里，8D最终关闭的长期方案可能就是改善流程，这在我待过的一家注重流程的德企比较明显；

4. 行业趋势，比如，ISO26262、ISO21314、ASPICE、敏捷等的发布或兴起，都是促使过程改进的驱动力……

有了信息源，下一步也就是评估和落实了，虽然也很难，但逻辑上不复杂，落实与否既要看决策层的眼光和业务水平，也要看扯皮功力，或者部门利益纠葛，这种事情就不多聊了。

为了更具体翔实地看这个过程改进，我分析了500多条改善建议，并分类归纳成了21大类，从占比多到少依次排列如下：

1. 制定/更新Guideline（解释说明、培训材料、操作指南、Checklist、Template、要求、标准）；

2. 枚举值要全要对（增加或删除）；

3. 权限管理（基于RASIC定义新建、修改、访问、删除、只读等，权限下放或加严）；

4. 细化流程（增加审批、增加文档）；

5. 增加/修改属性（分类、Timing、版本、ID、嵌入Checklist、Due date、PN、工时统计）；

6. 数据统计（便于展示、便于筛选、更新及时、便于查询、数据充分）；

7. 错误修正（系统bug、常识错误、文字错误、内容缺失）；

8. 各区域信息/逻辑同源且一致（工具、文档、系统流程......）；

9. 标准工作的自动化（自动填入特定字段、自动迁转owner、自动命名、自动刷新、自动提醒、自动查错）;

10. 必填项设置合理（关键信息、强制检查、避免过度、不设置default、匹配不同阶段需求、设置标记…);

11. 流程、工具及业务的匹配;

12. 删除（重复、多余、无效）;

13. 用户体验（不用反复切换、有超链接、容易检索、响应快、显示完整）;

14. RASIC合理定义;

15. 同步信息完整且及时;

16. 人员管理（离职、分组、增删）;

17. 简化流程（减少审批、权限下放、工具合并）;

18. 导入/导出（格式兼容、信息完整）;

19. 规范命名;

20. 同步规则设定/更新;

21. 防错（不能进行错误操作）。

从这个结果来看，当流程框架既定后，很大一部分改善工作集中在怎么用上，这也和我们的常规逻辑一样，就是要落地，我用了Guideline这个词，理论到落地就是需要这个桥梁，我们得解释明白，得教会别人，得定好好用的模板和检查表等等。这也是当下汽车软件质量这块最难和最核心的部分。

枚举值和属性这块也比较多，尽管这里是针对工具提的，但实际上反映了组织的技术储备，当我们很清楚地知道一个工作项或者产品可以分成多少类、需要定义多少必要属性、既不重复、也不多余、也不缺少时，其实对我们的业务已经有了较成熟的认识。其中，流程、工具与业务的匹配也说明了流程体系不可脱离实际业务，不考虑实际业务的各种理论，也是空中楼阁。

权限管理、人员管理及RASIC均是与人有关的，这几项内容的理解不复杂，但反映的是人的重要性，毕竟流程的制定、理解和执行终归都要靠人，对人的管理必然是其中之要义。

自动化占比也不少，数字化、自动化是当下的转型热点之一，标准化工作中的人在被逐渐弱化，但刚性与柔性、标准与复杂之间的较量和平衡，还是会持续下去，两种力量和利益的冲突，就像传统OEM和新势力、燃油和电动、机械和软件、流程复杂和敏捷之间的较量……

正好有对应的是，细化流程和简化流程，按照这500多个样本，细化流程比简化流程要多出不少，这大约看得出现在大家的思路还停留在传统重而慢的繁复体系构筑里，至少是对于传统汽车人而言，孰是孰非，仍无定论。

不过，考虑到汽车比手机、互联网必然更高的安全性要求，像互联网一样敏捷还是为时尚早，但破除传统汽车的傲慢、笨重与封闭，必然是个方向！

其他的暂不展开，有兴趣的再另作探讨。

结尾再抛出个话题，汽车行业某个节点后，会不会我们不再关注这种渐进式的修修补补，而是短时间内出现看着很难的颠覆式变革？