陈春花：数字化将是企业的分水岭

今天，所有人遇到的最大挑战是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快，并且推动企业不断朝向新的增长方式。因为，要找寻新的增长方式才会找到解决方案。

过去的研究当中，我发现非常多公司的数字化转型都是从财务领域开始，而且顾客的变化是最快的。

企业为什么要做数字化？最根本原因不是数字化本身，而是众多客户和消费者已经率先数字化。顾客这一端已经数字化，企业应该有能力接受这个挑战。举个例子，今天想找饭馆吃饭很多时候已经不是单纯由自己决定，而是根据大众点评来做决定——这就是数字化给生活方式带来的一种改变。

可以看到，数字化发展过程中，新的商业模式在借助数字化进行转换，这非常有趣。

前段时间，我们非常关注星巴克和瑞幸咖啡。星巴克提供了工作和生活之外的第三空间，而瑞幸咖啡则提供了几乎随时随地可以享用的咖啡。这不仅体现出消费端场景已经通过数字化得到了彻底的调整，还体现出数字技术所推动的消费改变比我们想象的要大得多。

“双十一”已经成为购物节，这就是底层数字技术驱动的商业模式改变，而这些底层数字技术所服务的国家、人群、交易数量远超我们想象。这就是数字化的力量。

过去7年，我与23家数字化转型领先的企业一起度过，让我对数字化有了深入的了解。

与工业化和以前所有的技术不同，数字化是以速度来驱动，导致时间概念变了。以前，时间概念是从过去到现在再到未来。当数字化来临后，不再用时间这个单一维度，你的从业时间既无法构成对用户的吸引力，也无法构成对竞争对手的壁垒，因为整个行业都有可能被重新定义。当过去的经验和积累无法保证未来，时间就成为一个巨大的变量。因此，数字化技术既改变了速度，也改变了方向。

为什么我们说农业时代的时间好像是永恒的？农业企业的挑战跟其他行业不一样，因为农业生产的大都是有机的生命。今天看到猪肉价格非常高，因为不可能大家经过努力就能把猪肉生产出来，然后把猪肉价格降下来，养猪的硬时间是降不下来的。这就解释了农业时代里时间是永恒的概念。人们到今天仍然无法真正改变这种情况。

到了工业时代，时间可以有所改变，并可以获得非常高的增长，用一句话概括就是：时间是金钱。

数字化时代与农业时代和工业时代的区别又是什么？就是迭代速度非常快。未来是现在，现在也是未来，所以时间必须具备当下的意义。

如果从时间的角度去理解，数字化带来的真正冲击是什么？就是能保护你的竞争优势的时间变短了。过去积累的所有东西都被调整，除了技术领域，几乎所有产业都不得不接受这个变化，这就是数字化的本质。

因此，观察数字化的时候，会发现很多行业调整得比我们想象的快。比如，有线电话普及率从10%到40%花了39年，手机普及率从10%到40%花了6年，而苹果手机的出现让手机变成终端，同样的市场份额比例变化，只花了4年。

我常常问企业家们一个问题：你的商业模式跟时间有没有关系？如果商业模式和时间没有关系，我对此非常担心，因为这意味着你还停留在工业时代，而没有进入数字化时代。对于企业而言，数字化时代到来导致三件事跟以前不一样：企业的寿命、产品的生命周期以及争夺用户时间的窗口，它们全在快速变化。这意味着，在当前的市场竞争格局下，企业面对的挑战跟以前完全不一样。

数字化更厉害的是催生了和前三次都不一样的第四次工业革命。在前三次工业革命中，机器是机器，人是人。比如火车改变了交通速度，汽车改变了物流速度，以计算机为代表的新技术革命改变了商业和整个流程的速度。

但是第四次工业革命中，最重要的是人机之间的关系。人与机器，两者不再割裂，而是要并行。我在《哈佛商业评论》发表过的一篇文章中指出：人机有四种情况，其中一种就是机器把人替代掉。

数字化对产业的意义是什么？既有新的挑战，也是新的可能性。按照经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，数字资源将渗透到产业中的任何一个环节，会带来拥有无限可能的、新的产业组合。这种新的产业组合跟以往完全不一样，机会只多不少。

按照目前看到的一些研究，人工智能专利覆盖数量前20位的产业，比我们想象的量要大。

举例来说：第一，前一段时间我到广州南沙调研。目前，南沙是中国唯一一个允许无人驾驶汽车上路作为出租车运营的地区。南沙区委书记接我的时候说，我和你一起做出租车。因为我国法律规定，无人驾驶出租车的驾驶位必须要有人，这个人不碰方向盘，但需要时刻清楚车外的全部状况。但总有一天，法律要接受完全由人工智能来驾驶汽车，就是刚刚说的“机器把人替代掉”。

第二个例子是医学方面的。医生是专业培养的领域，引入数字技术要求人机之间有非常好的合作，这样才能更精准、更好地保护人类。

因此，我们一定要接受数字化带来的众多变化。

过去七年，我跟随一些企业进行了研究，对于企业如何应对数字化，得出了一些结论。

第一，改变认知。

我们要改变认知，不能用传统逻辑去看待数字化所带来的产业变化和企业变化。需要改变的关键认知包括：

① 今天所有的东西在转化为数据，而不是转化为产品

② 拒绝竞争，拥抱合作

③ 拥有什么不重要，重要的是与谁联接

④ 回到顾客端，建立可信度和开放协同

⑤ 做好长期坚持的准备

第二，战略从竞争逻辑转向共生逻辑。

我们在研究中发现，工业时代强调满足顾客需求，所以要用比较优势。在数字化时代，重要的是创造顾客价值，通过合作而不是竞争来获取更大生长空间。

在战略上的一个巨大变化是要重新定义空间。以前，战略基本上问三个问题：想做什么、能做什么、可做什么。

在工业时代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么资源和能力，“可做什么”是看在产业中有什么位置。

到了数字化时代，“想做什么”的关键是你能不能重新定义；“能做什么”是看你跟谁联接，而不是拥有什么资源，如果能联接，会有非常多的资源和可能性；“可做什么”则不再受产业条件的限制，去做跨界合作。

第三，组织管理的调整。

我自己做组织研究，所以会非常认真地去观察一些企业为什么能得到很多机会，总结起来，是因为它们有强大的调整能力。

① 管理必须有整体性，以顾客端作为管理的起点。顾客的边界到哪里，企业的边界就应该跟到哪里。接下来要考虑怎么解决人、组织跟效率之间的关系，解决成本跟顾客价值的关系，最后到组织和外部协调的关系。这是我们最先要做的事情，必须把管理当成整体去看。

② 打开边界，和更多人合作。今天的企业自身无法独立创造价值，而应该和更多企业共生。共生背后的运作机理是协同。组织要解决的是如何取得外部和内部整体效率的最大化。共生型组织有四个重要的要求：怎么共生信仰、怎么技术穿透、怎么回到顾客端、怎么成为无为而治的领导去共同协同。其中最难的是自己能不能调整，愿不愿意跟别人协同共生。数字化过程中，遇到的很大难题是在组织管理中没办法打开边界。如果不能打开自己的边界，就没有办法真正解决根本性的问题。

今天所有企业遇到的挑战都是不确定的，然而这种不确定性并不仅仅是挑战。蒸汽机、计算机的出现都带来了不确定性，数字时代的到来也带来了很大的不确定性。因此，不确定性对于真正的企业家来说更多的是机遇，而不仅仅是挑战。在数字化时代，企业需要改变认知逻辑、战略逻辑，和管理逻辑，才能更好地迎接机遇。

最后，用德鲁克的话与大家共勉：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。