未来全球化，企业家要具备视他乡为故乡的使命感

当今世界经济“逆全球化”与“重启全球化”（包括中美、中欧、中外脱钩）趋势日益显著，我们需要重新思考企业的全球化战略，包括地理布局与组织架构。

一方面，发达国家企业最大的挑战在新兴市场，其传统战略是在全球范围内销售现有产品，但对新兴市场独特需求的适应能力有限。另一方面，新兴经济体的跨国公司的最大挑战则在发达经济体市场，它们不总是对低端市场感到满意，其长期愿景可能是进入高附加值市场或高端细分市场。这样的差异对双方来讲，都既是是挑战又是机遇，也迫使我们从一个全新的角度去看待和处理此类全球差异问题。

最早提出“第二故乡”思路的是丹佛斯，一家丹麦公司。2006年，该公司CEO接受麦肯锡的采访，首次提出这一理念。后来我在丹麦担任政府研究项目的学术顾问，在3年的调研中，这个理念得到了充分的体现——从此开始，我就将这个话题作为学术及实践一体两面的研究。

从英国脱欧，到美国和中国脱钩，现在“逆全球化”趋势日益严重——表面上是对全球化的反弹，但深层是世界需要一个全球化的新平衡。一是经济上的全球与本土再平衡，二是政治上多元政治再平衡。关于地缘政治的冲突源头，有两派观点，一派认为是源于中美争霸，另一派认为是两种体制（市场体制与举 国 体制）之争。

当前，中国经济进入“新常态”，整体发展速度放缓，供求结构矛盾日益明显——低端供给过剩且结构单一，而高端供给短缺且多元化不足。供给侧的结构调整势在必行，技术创新、商业模式创新、企业转型升级成为唯一出路——单项冠军和专精特新都在致力于解决这些问题。

“一带一路”的意义表面上看是在解决中国产能过剩，为中亚、东南亚、非洲及其他地区提供资金与产能，帮助解决基础设施不足的问题。其深层意义是中国与沿线国家在产业发展上形成高度互补，促进经济要素有序自由流动、资源高效配置和市场融合，推动开展更大范围、更高水平、更深层次的区域合作。

中欧在资源禀赋上的高度互补性是“一带一路”中最关键的条件之一。欧洲具有技术与品牌优势，同时需要中国的资金与市场；欧洲企业小而精，多产隐性冠军，中国龙头企业大而全；欧洲企业成熟稳健，中国企业气盛灵活。

中美脱钩以前，我对“一带一路”实施顺序与路径做了研究，认为应按照“三部曲”来展开：先两端，后中间，再全球——即以中国和西欧为两端，先从两端启动，促进中国和欧洲合作；再发展中间的沿途地区，最后发展全球，形成美中欧（G3）三足鼎立之势。经济层面，两端提升沿途；政治层面，两端化解沿途。

战略大格局是亚欧共同体，形成亚欧平等、深度、长期合作。中国首先撬动欧洲，用中国的市场和欧洲的技术进行交换，通过自己进一步发展在欧洲形成一定的市场扩张，用欧洲力量撬动中国转型升级。然后由中欧联合撬动沿线，再由沿线一起撬动非洲，最后由非洲撬动全球。

欧洲的技术创新和市场创新，可以支持中国高附加值嵌入，并帮助沿途国家企业实现现代化。商业模式创新就是技术创新与市场创新的融合。

这样就形成了“新常态”、“新全球化”、“供给侧改革”、“一带一路”四者之间的关联。“新常态”与“新全球化”为核心背景，“供给侧改革”与“一带一路”是硬币的两面——“一带一路”在前面拉动牵引，“供给侧改革”在后面倒逼推动。因此“一带一路”带来的独特机遇是：技术能力是转型升级的核心，品牌价值是转型升级的补充。中欧合作是目前的最佳机遇，“走出去”是为了“走上去”。

当然，目前“一带一路”也遇到了独特的挑战——国际信任严重不足，外部干预与企业短期行为令人不安。所以我们需要加速企业国际化，全力打造欧洲布局，将欧洲作为第二故乡；尤其是通过逆袭并购（注：由新兴国家企业并购发达国家企业）实现欧洲布局，而把美国当作最后目标。例如，华为成功的关键在于欧洲布局，任正非在一次采访中正式提出：“欧洲是华为的‘第二故乡’”。

以上就是我在中美、中欧、中外脱钩之前对“一带一路”战略的全新解读，也是提出“第二故乡”战略的基本背景。

“第二故乡”理念的来源背景

“第二故乡”理念是2006年发源于丹麦，由Danfoss（注：丹佛斯，全球知名动力及控制系统供应商）CEO首先采用，把中国视为“第二故乡”。另一家丹麦企业Grundfos（注：格兰富，水处理设备企业），同样采用视中国为“第二故乡”的布局。随后，德国一些企业也把中国当作“第二故乡”。

“第二故乡”战略，顾名思义，就是把公司出生国（第一故乡）之外的其他国家视为如同其出生故乡（第二故乡），不仅在情感上赋予所在国或地区浓厚的深情与眷恋，而且对其有着如同家乡一样的深刻了解与洞察。在具体的商业运作战略、举措和行为方式上，企业如同建设自己家乡一样对待第二故乡，着眼长远，谨慎入手，杜绝短期行为。从当地具体情况出发，构建“最接地气”的独特的当地核心能力，为建设家园采取最为契合及有效的方式。

简言之，“第二故乡”如同开拓“第二战场”或“第二根据地”，通过两个“故乡”之间互补互动，实现杠杆式的协同效应。

我将以上理念进一步提炼，构建了一个独特的“第二故乡”理论框架。我把全球大体划分成为两个国家群，一个是发达国家群，另一个是新兴国家群，而两个群体跨界运营，形成两大故乡的全球布局。这两大群体在资源禀赋与制度选择方面具有巨大区别，而这些区别决定这两个群体要求不同的核心竞争力与商业模式。

展开来讲，我们通常用发达国家和新兴国家作为基本划分标准，两者除了在资源和经济发展程度上不同，还有一个重要的区别就是体制差异。发达国家通常法治程度很高，正式制度非常发达，而发展中国家的正式制度比较欠缺，相反如人际关系、腐 败等非正式制度就相对广泛流行。在法治基础薄弱、技术能力欠缺的情况下，新兴国家的商业模式和发达国家相比也会有巨大落差。

我们判断一家公司是否需要在全球建立“第二故乡”的最核心标准，就在于原来“第一故乡”的核心竞争力与商业模式是否在其他国家适用。如果稍作修改调整就能运转起来，就不需要“第二故乡”；但是如果发现在其他国家需要完全不同的核心竞争力与商业模式——比如市场营销、产品研发、生产运营、人力资源管理、政府公关等——那就需要建立“第二故乡”战略。

建立“第二故乡”战略的步骤，首先是“反向学习”，即打破并放弃原有核心竞争力，然后重新构建核心能力。这就像学习外语。如果我们一味地用中文翻译外语，我们就总是学不好。相反，我们需要放下原有中文的思维方式、习惯、语法等，完全融入到外语语境和思维习惯中，这样就能够打造全新的能力。

我常常讲一个笑话，中国学生到国外学习，一般会收获两大技能，一是烹饪技术，二是普通话水平。因为他们总是和其他中国留学生打交道，不但英语没有长进，普通话反而大大提高了。

我们若喜欢用母国的思维方式和外国人员打交道，就一定会遇到挫折。相反，我们需要适应当地国家的文化，暂时搁置母国文化，虚心向当地文化学习。

“第二故乡”战略的底层逻辑

首先， 我们需要区别企业的“第一故乡”。假如企业来自发达国家，那么发达国家群就是“第一故乡”，而新兴国家群就是“第二故乡”。相反，如果企业来自新兴国家群，发达国家群就是它的“第二故乡”。

对于“第一故乡”的资源和体制，我们相当熟悉，轻车熟路，因此只是需要应用性学习（即改良已有能力）；但对“第二故乡”的资源、禀赋、体制、产业链、市场等各方面都不熟悉，这时候我们就必须要反向学习，甚至创新性学习，把原有的东西弱化，重新建立新的能力。这是“第二故乡”发展的核心本质。

我们刚才讲到的丹麦公司Danfoss，它对西欧、北美、日本这些市场的资源和体制非常熟悉，只需要不断优化就足以在这些市场驰骋了。但是到了中国，它的发展就遇到了困难。

Danfoss的CEO是家族的二代接班人，他和太太对丝绸之路非常有感情，两人就自驾驱车从欧洲开到新疆，一路上观光旅游。到了北京公司，他问起工作人员公司绩效如何。员工说表现不错，每年有30%的增长。CEO一听非常高兴，因为母公司在丹麦每年能有3%-6%的增长就已经很好了。然后他又问，那我们竞争对手的增长情况如何？这时大家都不说话，他觉得很奇怪为什么大家闭口不谈，后来询问才知道竞争对手是300%的增长，是他们的十倍。

CEO很好奇，为什么会有如此巨大的差距？员工就谈到，对手企业是将中国业务全部授权给中国分公司的，中国分公司内部就可以迅速决策，响应市场，因此发展很快。但是我们总是需要向总部汇报、请示和批准，而且总部还总是把过时的产品拿给我们去推广销售，运作起来尤为吃力。CEO因此有了反思，公司在其他国家市场都相对稳健，而中国市场是一个需要重点投入开拓和扩张的市场，于是他决定将中国作为“第二故乡”。他将决策权授权给中国分公司，让公司总部大部分重要人员都搬到中国，只保留财务、法务、部分技术和管理人员。

联想中国也有这样的例子，当年联想把IBM的PC业务收购后，总部就迁到了纽约。柳传志在用人时让原IBM的主管当业务一把手，而杨元庆这些联想的老人过去都作为副手。当时杨元庆等人就想不通，我们作为并购方，为什么把权力拱手让给被并购方？柳传志就问他们：你们熟悉美国市场吗？你们熟悉美国政府如何采购吗？你们会开车吗？英语流利吗？几句话就把他们噎住了。

联想的核心挑战是在国际市场领域，因此必须向外国人虚心学习；而这也是在培养干部，先让当地人做一把手，过一段时间再逐步替换。

“第二故乡“战略的发展顺序往往是先从单一国家开始，逐步发展到其他国家。双重故乡之所以艰难，是源于我们要把自己变成外国市场的内部人，在当地市场如鱼得水，完全融入到本地文化、体制、市场之中。这对于中国企业来说是巨大挑战，也是我们能力中最为脆弱的短板。

我们要衡量一家公司是否全球化，通常看营收来源在不同地区的占比。这个观点来自于一位美国学者，他将全球简单划分为北美、西欧、东亚这三个地区，真正“全球化“的企业是在本大洲 （注：本国所在洲）的营收额占全球营收总额小于50%，其他二个地区营收额占比大于20%。

按照他的标准，90年代全球一共仅有9家真正意义上的全球化企业。比如，丰田在亚洲市场占比低于50%，北美高于20%——这两个条件都符合；但是在欧洲没有大于20%，于是就不符合全球化企业。

借鉴这个思路，我们衡量企业是否符合“双重故乡”，可以对比区域营收占比与当地GDP的全球占比是否大致匹配。例如，新兴国家群GDP占全球GDP大约40%，而全球最大跨国企业在新兴国家群的营收不足20%，远远低于GDP占比。

首先，跨国企业总部缺乏雄心大略，严重阻碍着“第二故乡”战略的发展。总部总是想要控制权，对子公司发展不放心，寄希望于一套统一的规则来管理所有市场的子公司，缺乏体制灵活性。北美、日本、欧洲跨国企业的通病是总部握有太大的管控权，他们总是对中国子公司不放心。

其次，当地子公司也常常缺乏主动性决策、缺乏探索式学习，习惯被动完成KPI，对挑战没有更高追求。总部和子公司都缺乏创新精神，是发展第二故乡战略的重大挑战。

我认为一个比较激进的“第二故乡”战略思路，就是在成熟阶段实现双总部组织架构。一个总部在第一故乡，另一个总部在第二故乡，两者的合作桥梁主要依靠董事会。董事会中三分之一的成员是重叠的，这样就可以将两个总部的最佳实践彼此交流，相互学习融合。

到目前为止，我只看见过一家真正做到双总部的跨国企业——这是荷兰的一家公司，它在阿姆斯特丹和北京各有一个总部。过去，北京总部的人总觉得自己是二等公民，因为“第一故乡”在荷兰，所以他们认为荷兰才是真正的总部。总裁为了真正建立起双总部，他把自己三分之二的时间都放在中国，三分之一放在荷兰；同时，董事会有三分之二都是在北京开，三分之二的核心高管也都在北京。

实施“第二故乡”战略的手段

实施“第二故乡”战略，一方面是生产经营本地化，也就是在当地建立本土供应链；另一方面是市场营销本地化，建立本土品牌。

丹麦的跨国公司在中国发展时，就在中国建立了自己的供应链。40年改革开放成就了中国在全球供应链体系中的有利地位，成为供应链大国。虽然跨国公司在中国的生产制造做得非常完善，但是它们在中国缺乏中端市场定位的品牌，所以通常采取的方式是并购。比如，雀巢收购了徐福记，糖果产品依然保留徐福记品牌；太太乐鸡精也是被雀巢并购的。

不过，真正挑战的其实是研发的本地化，这是我在调研过程中深有感触的。我曾调研过8家意大利企业和7家德国企业，在采访中他们都说到过这个问题。特别是德国企业，他们在中国本土的研究非常少，所以很多子公司就采取先斩后奏的方式，自己研发产品，做出来后在中国售卖，但是不出口；对此总部睁一眼闭一只眼，最后只要KPI能够达标就可以。

而且，跨国企业在中国的研发团队名义上也不叫研发中心，而是叫技术服务中心或者技术应用中心。此外，意大利企业在研发领域（R&D）中，允许在中国开展应用开发（Development），但是基础研究方面（Research）还是在母公司开展。

我建议跨国企业在“第二故乡”逐步发展研发：

- 首先，在“第二故乡”开展应用开发 （大写的D）；

- 其次，在“第二故乡”开展少部分基础研究（小写的r）；

- 再次，在“第二故乡”开展全部基础研究（大写的R），以此与母公司“第一故乡”的研发形成互为杠杆，真正构建全球研发体系

逆袭并购作为核心措施

“第二故乡”战略的一个重要手段，就是中国到发达国家并购当地企业。当然，在“一带一路”条件下，中国最好在欧洲并购。欧洲对中国比美国更加友好；虽说现在的局势比较严峻，但总还是要有机会突破企业成长的瓶颈。

我一再倡导中国企业抓紧时间去并购欧洲的隐形冠军，尤其是那种专精特新的隐形冠军，这类企业专注细分市场，具有独特技术、品牌、市场地位，而且价格非常便宜，几百万欧元就能搞定这些企业。

对专精特新、单项冠军等企业，我把它们统称为“精一赢家”。“精一”为细分市场，“赢家”就是赛场上获得金银铜奖牌的前三名。我们的目标是并购欧洲的隐形冠军，手段就是“隐形整合”，即表面看上去没有整合，除了中国派几个人作为董事，原来的组织结构、战略、技术、人员、运营都基本不动，但是深层逐步开展缓慢整合。

∙ 战略的整合

首先在战略目标上进行整合，一定要将目标达成一致。欧洲企业被并购后，首先要把增长速度提上来，不能再像过去一样，每年2-3%的缓慢增长他们就很满意了。我们要把增长率拉升到两位数，而要达到这个目标，一个重要条件就在于，被并购公司在中国和整个亚太的业务，中方可以帮助其得到大幅提升。

∙ 文化的整合

然后是文化上的整合。这个过程需要充分授权，让被并购方坐在正驾驶的位置上，由他们来主导整合的过程。并购方做到“无为而无不为“，一定要让外国公司优先发展，让他们知道自己是皇冠上的那颗珍珠，在高端水平上继续做研发、品牌，进一步拉开距离，而不是把高端的拉下来和中国公司在同一水平。

正如李书福讲的，一个穷小子娶了一个欧洲的贵族太太，你不能把贵族太太拉到农村去生活，而是让那个贵族太太能够帮助你过上贵族生活。即便这一代无法成为贵族，但是第二代、第三代就能成为贵族了。

吉利收购沃尔沃的过程中有两个重要经验。一个经验是当初并购时，双方有一个协定（就像美的收购库卡的协定一样），欧洲公司要求并购后现有技术不能转让，这是一个苛刻的条件。但是李书福就很聪明，见到红灯绕路走——吉利与沃尔沃合资成立了一个研发中心。既然现有知识和技术不能转让，我们就一起创造新的知识，实现双方共享技术成果。

另外一个经验是吉利向沃尔沃中国派遣管理人员。沃尔沃中国的所有中层管理人员都有双主管，一个是沃尔沃指派的人，一个是吉利派遣过去的人。这样的话他们可以形成融合沟通、跨文化管理，让彼此形成互补，学习得更快。

这两点是我研究吉利沃尔沃并购案发现的很独到的做法。

企业国际人才挑战

最后我们来谈谈企业国际管理人才的挑战。

按照理想模式，我们需要在本土建立价值链的全链条运营，包括基础研发、应用研发、供应链、品牌、公关、人才等等都要本地化。其中人才本土化的意思并不是单纯在海外公司用当地人，我们还能把当地人派向海外交流，派到“第一故乡”总部任职，拉近两个总部之间的关系。现在中国公司面临的最大挑战就是急缺海外分公司总经理——这样的经理人需要善于利用海外当地文化、善于调动当地公共关系、善于利用当地供应链、善于利用海外当地商业模式。

外国跨国企业在中国当地难以物色到当总经理的人才，其原因不在于本土人才管理经验不足，而是在于与总部打交道时无法运用总部的非正式关系，不知道到哪个门拜哪个佛，什么事情可以通过哪个人以及什么操作来曲线救国。相比而言，外国总经理回到总部往往能够搞定，这类人才就起到了桥梁的作用——他们在总部替中国公司说好话，在中国替总部说好话，赢取双方的信任。所以通常由外国人与中国人搭档，一把手带着二把手到总部“拜码头”，和总部建立好私人关系，逐渐就可以替代一把手。

一般来说，真正能横跨两个故乡有效运作的运营管理人才，存在的可能性是非常小的。当个人能力无法满足时，就需要依靠融合的管理团队，即“第一故乡”和“第二故乡”的成员进行交叉。“第一故乡”团队中有“第二故乡”的人，而“第二故乡”团队中有“第一故乡”的人，那么一个团队就可以实现跨文化的桥梁。这是跨国管理的一种处理方式。

三星集团是如何解决这个问题的呢？三星集团每年整体培训两百人，经历3个月的外语培训、6个月的海外实习、6个月的独立海外研究项目，一共一年零三个月。这样的海外实习和海外研究项目就是要求这些培养对象针对企业所面临的一个个具体问题进行研究和解答，成为该项目的负责人，然后逐步成长起来。

另外中车集团的培训做法是，5年时间计划培养一千人，每年培训两百人——在宁波诺丁汉大学和西交利物浦大学各培养一百人，这两个项目我都是参与的。其中一个月的英文培训，三个月的管理学专业学习（使用英文授课），然后一个月海外实习。和三星相比，海外实习的时间太少，海外的研究项目时间太少。即便如此，中车顺利完成了一千人的培养，都在海外业务部起到了骨干作用。

今天的全球市场，不同经济群体之间存在着各种差异，对企业的全球化发展来讲既是巨大挑战，同时也潜藏着巨大机遇。通过把握冲突和互补的平衡、去旧和创新的平衡、探索和开发的平衡，我们能推动“第二故乡”战略的执行，进而推进跨国企业顺利达成全球化的战略目标，实现整体利益最大化。

作者介绍：

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人、“聚焦与余光”创始主编。