洞见 | 领导层可以助力，反之阻碍数字化转型成功—原因是什么呢

近年来，全球公司加快了数字化技术的采用。原因在于：研究表明，在新冠疫情发生之前进行的数字化投资使公司能够快速做出响应，同时尚未进行数字化转型的公司现在正在投资以跟上数字世界的步伐。在多变的客户期望、不断增长的供应链需求和新的混合劳动力的推动下，前瞻性的组织正在围绕“数字优先”重新进行定位，以在新的商业和经济环境中保持竞争力。

在工业领域，能否利用数字化技术进行工程创新、高效制造以及提供一流的客户服务可以决定组织的成败。在 PTC，我们将数字化转型视为数字世界和物理世界之间的闭环，它可以改变我们周围一切的设计、制造和服务方式。

尽管采用数字化技术有无数好处，但事实是，大规模的数字化转型计划可能难以启动。事实上，最近 PTC 对 1,500 个数字化转型项目的调查显示，近一半的项目未能实现积极的投资回报率，常见的痛点是数据无法访问和孤立的系统阻碍了实施进展。

可以说，推动数字化转型成功的关键因素在于能否实现利益相关者在项目愿景和期望方面的一致性。成功的转型计划不仅仅取决于数字化技术本身，还需要大胆的执行领导，愿意推动系统性变革，激发组织各个层面的跨职能协作，以及培养一种致力于真正转型的公司文化。具有这些品质的领导人的组织在数字化转型工作中发现更多价值的可能性是不具备这些品质的组织的 9 倍。

现在来了解一下领导层可以助力（或者阻碍）数字化转型成功的一些原因：

设定数字化转型的愿景

对数字化转型的投资通常为七位数—PTC 研究表明，大多数 (77%) 的项目每年花费超过 100 万美元，30% 的项目每年花费超过 500 万美元—因此在项目开始时确定优先级和期望至关重要。为了有效地做到这一点，领导层必须清楚明确地说明数字化转型工作在哪些方面有助于公司整体战略取得成功。同样重要的是，高管们必须为公司未来的数字化转型设定愿景。

对于一些组织来说，这是一种新的商业模式；对于其他人来说，这是一种更有效的开展业务或获取新商机的方式，可以推动公司的发展。因此，数字化转型工作要么对收入产生巨大影响，即公司增长，要么对利润产生重大影响，通过更好的自动化或借助在贯穿整个价值链的无缝数字主线实现从业务中节省大量成本。

然而，挑战在于，有时即使是非常明确定义的愿景也会在传达过程中变得模糊—尤其是在多个业务部门都参与转型工作的情况下。为了避免出现项目出现歧义，执行领导层必须通过执行指导委员会让利益相关者承担责任，概述项目的战略目标和愿景，并在此过程中跟踪阶段性成果。同时，公司应考虑任命委员会的执行发起人，负责确定各人员的任务，并确定优先级（或随着项目的展开，重新确定优先级），以明确工作重点。正是这种闭环反馈系统推动了整个项目的成功。

推动跨职能协作

执行指导委员会对于制定（和执行）整个组织的数字化转型愿景至关重要。但世界并不是一成不变的—即业务会发生变化，而且鉴于数字化转型的成果通常需要数年之久才能实现，公司事先制定的优先事项也可能发生变化。高级领导层对更改公司优先事项有更全面的看法，因此他们在指导（或重定向）数字化转型计划方面的作用尤为重要。

在任何数字化转型工作中，重要的是让行政领导层推动完成工作方式的根本变革。这要求领导者对更大程度的跨职能协作所能够创造的机会有充分的了解，并在对部门和职能边界进行必要的改变方面发挥坚定的作用。

原因很简单：为数字化转型实现巨大潜在价值的机会往往也是信息和协作能够跨越组织孤岛的机会。例如，使用现场服务组织生成的质量数据来为产品开发中的设计决策提供信息。但是，用新的工作流程来弥合孤岛总是会导致出现不同的优先级、期望以及各种障碍。每一个新出现的机会都会让各个部门当前的状态面临各种挑战。

执行领导者负责通过定义一组新的共享优先级事项和期望来重新平衡这些关系，通过模糊、重新绘制或消除来重新定义孤立系统的边界。通过这种方式，执行负责人促进了跨组织的沟通，以便一个部门产生的信息可以被所有人利用。

领导层的这种作为对于跨部门项目至关重要，因为在这些项目中，推动协作、衡量整体成功甚至确定有效的成功标准可能非常困难或极其困难。相反，如果没有这些领导者，孤立的数字化转型计划缺乏必要的统一力量来解决跨部门的障碍。结果就是，这些计划可能远远晚于最初的时间表，会消耗更多资源同时会延迟投资回报。

提倡文化变革

即使拥有良好的领导力、跨职能协作和一流的技术，如果不被公司文化所接受，数字化转型项目也不会成功。从这个意义上说，任何数字化转型工作都涉及一个重要的变更管理部分——即现有流程和角色如何因计划而改变？

这是高层领导再次发挥关键作用的地方，他们需要为变革做好准备、执行变革并确保变革奏效。这需要在领导层对倡议的愿景和员工执行该愿景的承诺之间保持一致。但培养这种承诺往往说起来容易做起来难，因为它取决于是否所有员工都愿意改变流程、行为和角色。事实上，未能正确投资于此类变革管理计划往往是数字化转型计划失败的原因之一，如果需要实施数字化转型的人不接受它，那么无论技术多么强大都无济于事。

成功地应对文化变革的组织是那些通过自上而下和自下而上的方法在组织的各个层面激发项目所有权意识的组织。事实上，PTC 的研究表明，在数字化转型计划中采用自上而下和自下而上相结合的方法的公司，其财务方面实现预期的可能性是其他公司的两到三倍。

通过自上而下的方法，执行领导将转型计划与公司的长期战略目标保持一致—这是根据公司的长期需求评估成就的必要因素。另一方面，自下而上的方法可以用在部门级别以识别有价值的用例，在每个单独的部门内倡导所有权意识并改进对这些职能更重要的 KPI。

然而，挑战在于让这两种不同的方法协同工作，这就是执行指导委员会再次发挥作用的地方。通过组建公司内负责确保项目执行和持续成功的利益相关者的团体，管理委员会则持续地向相关人员倡导跨职能的项目的所有权意识，确保每个小组在更广泛的业务和卓越实践的指导方针下和范围内运作，同时挖掘利益相关者之间合作的新机会。

总结

在当今瞬息万变、竞争激烈的市场中，对数字化转型的投资至关重要：IDC 研究表明，有史以来第一次，大多数企业组织都制定了公司范围内的数字化转型战略。

在数字化转型追求中取得巨大成功的组织意识到，真正的转型需要强有力的领导者来实施变革并促进组织各个层面的协作。只有这样，数字化技术的采用才能改变完成工作的方式。