如何提高中国高科技制造的全球供应链“韧性”？

3. 底层逻辑就是提高链韧性

VUCA 是逆境事件也包括一般灾难危机与黑天鹅事件的导火索。我们认为面对逆境事件，跨国企业的组织韧性尤其必要。不难看出，当VUCA 这五个要素相互叠加会很大程度增加逆境事件发生的可能性，因此组织韧性非常重要。

什么是“韧性”(resilience)？其实在各个领域关于“韧性”的定义很相似。例如，在工程领域，好的韧性的表现是材料在塑性变形和断裂过程中吸收能量的能力韧性越好，发生脆性断裂的可能性越小。韧性的核心本质就是反弹能力：弹性越高，在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。

需要特别指出，不少人将“韧性”与对抗打击的“抵抗力” (robustness) 相提并论、混为一谈。但是，两者具有本质区别：后者不会被逆境危机情境打击而受损，当然也不需要反弹或反超，而前者必须遭受打击后严重受损，却能够恢复反弹，甚至改进反超。一个形象比喻就是橡皮筋，其弹性反映韧性的恢复力与前冲力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的适应性。因此，我们认定，“恢复反弹”与“改进反超”是韧性的两大核心内在特征。抵抗力类似《东观汉记·王霸传》中所提到的“疾风知劲草”中的“劲草”。与此不同，韧性关键不在于抵抗力，而在于反弹与反超能力，如同《孟子·告天下》名言所说，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”

针对全球供应链，根据麦肯锡2020年9月发布的题目为《全球价值链的风险、韧性和再平衡》指出，全球不同行业供应链高管计划采取措施来使自身的供应链更有韧性，这些措施包括在供应商之间建立冗余、近岸外包、减少独特零部件的数量以及实现供应链的区域化。当企业明白它们可能会因供应链中断而面临多么严重的损失时，他们就会权衡应在建立韧性上进行多少投资。

高科技制造是中国未来发展重点。所以，其全球供应链所展示出的韧性是面临当今VUCA 时代，应对逆境危机的核心能力。本文重点探讨从宏观政策经济层面和动态能力视角诠释中国高科技制造企业如何提升其全球供应链韧性。从而进一步阐明全球供应链韧性所带来的短期生存和长期成长两者相辅相成的效果，并以此提出实践建议。

4. 如何提高全球供应链韧性？

对于中国高科技制造企业，尤其是在价值链上游的“五基”领域（即基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件）和西方发达国家有一定的差距。中国科学技术发展战略研究院研究员赵刚则认为，造成这种现象的主要原因是我国科技创新的能力还不够强，特别是在关键核心技术领域还缺少重大突破，原创能力、特别是从零到一的技术，还掌握得太少。在2022年政府工作报告中，李克强总理强调到: 强化创新引领，稳定产业链与供应链。然而，中国企业普遍改良式微创新 （做迭代，做升级比较强），而突破式创新能力异常薄弱。此外，中国企业大多还处在供应链中低端，对全球供应链定义能力较弱。行业龙头企业（例如通讯领域的华为，无人机领域大疆，PC领域的联想，智能家电的创维等）在全球供应链中较强的主导能力显得弥足珍贵。

那么，当全球供应链的韧性急需提升时。到底需要怎么做？

第一，对于一家国际化企业来说，可以将全球供应链的国际板块和国内板块视为外循环系统和内循环系统。如图所示，企业动态能力（探索式动态能力和应用式动态能力）是协同促进内外“双循环”良性互动的强大助力。探索式动态能力（以“自外而内”为代表）敏感洞察国际趋势，深度诊断竞争变化，以此促进内部重大变革。应用式动态能力（以“自内而外”为代表）可以整合国内资源，以此开拓新的海外业务。因此，国际化企业需要强劲的动态能力打通内外循环互动的关节，助力中国国际化企业取得“双循环”良性互动。

在之前，我们在《清华管理评论》关于双循环的文章中列举了复兴集团的案例。郭广昌作为集团董事长，对“双循环”有如下看法，他认为，（1）全球合作势在必行，外循环至关重要；（2）参与外循环，首先需要做大内循环；（3）双循环下复星通过国际合作研发，提高中国在关键技术的全球话语权。

复兴医药是复兴集团的旗下企业，在疫情期间通过合作与德国复星医药和德国BioNtech公司合作开展针对新冠的mRNA疫苗的研发。目前，这项技术处于全球疫苗研发的第一梯队。随着海外疫情的日益严重，复星医药又把国内的医疗物资和核酸检测试剂带到全球来支持其他国家。这样双循环合作共赢的模式来提高全球供应链韧性。

此外，联想集团作为一家中国老牌的高科技制造企业，可以说是运行“双循环”的一个典型代表。对于“外循环”方面，联想通过充分发挥全球布局、卓越运营等优势和经验深度融入全球产业链体系，带动更多产业链供应链上的企业伙伴融入全球供应链，塑造国际合作和竞争新优势。对于“内循环”方面，依赖其龙头带动作用，持续培育生态圈中的专精特新企业和其他创新型的中小企业。对于如何才能提升其全球供应链韧性，我们提出原创性建议：“自内而外”整合国内资源，以此开拓新的海外业务。“自外而内”敏感洞察国际趋势，深度诊断竞争变化，以此促进内部重大变革。打通内外循环互动的关节，这样助力中国国际化企业取得“双循环”良性互动，从而提升其全球供应链的韧性。

第二，需要以阴阳平衡的思路改善供应链生态系统结构。和传统西方哲学提倡的“非此即彼”逻辑不同，阴阳平衡的思路体现了中国道家思想，阴阳元素既相互对立，又相互依存，体现了万物间的相生相克。如图，麦肯锡的研究报告将联想和戴尔两家进行对比。此图表示即使是在同一行业内，企业也可能在如何构建其供应生态系统方面做出差别很大的决定，且各有其风险。戴尔的供应链生态系统更聚集，意味着更容易遇到障碍。联想的供应链生态系统更深层，意味着可见度更低。所以，我们认为在构建供应链生态系统从思维方式就需要彻底改变。和西方亚里士多德“非此即彼”的哲学逻辑不同，我们更认为阴阳平衡的思维方式打造的全球供应链更具韧性。

第三，数字化（包括大数据，人工智能技术的应用等）可以快速找到全球供应链中的潜在风险、发展瓶颈和欠佳表现，从而提升供应链韧性。数字化技术对高科技制造企业节能减排，提高效率有明显作用。就拿联想为例，数字化技术改善其工艺流程、优化供应链环节，将印刷电路板组装工艺的能耗和碳排放量减少35％。在闭环质量管理方面，联宝工厂实现了提前24小时精准预测货物到港信息，自动生成检验报告以及闭环联动管理，减少了来料检验的时间，入库效率提升了50%。可见，中国要构建强大的数字供应链和数据算力安全体系，必须培养一批具有国际影响力和充足实力的算力设备行业龙头企业，通过这些龙头企业来“保链”。

第四，中国需要加强价值链上游“五基”领域的“补链”。“五基”是中国产业体系的短板与软肋，尤其是“五基”的高端部分。这正是最近提倡“专精特新”小巨人企业的原因所在。位处价值链下游的所谓链主企业（即大龙头企业），需要与处于价值链上游的“专精特新”企业（即“五基”领域的小龙头企业）开展密切合作，共同组建强有力的全价值链。

需要指出，“专精特新”小龙头企业的进一步发展需要产业集群与产业生态的有力赋能，而中国产业集群的未来发展同样需要“专精特新”小龙头企业的有效参与。这样的产业集群与中国目前各式各样园区均有很大不同。

具体而言，中国园区与西方国家园区区别巨大。中国园区的核心特征是由政府主导，是自上而下、通过招商引资方式构建而成的，因此一般园区都是内部高度多元化，由多个彼此不相关的产业无序存在。这是中国绝大多数园区的基本特色。

然而，以上特色导致绝大多数中国园区违背产业集群的基本定义，即以一个主导产业为核心，产业集群成员企业彼此高度相互依赖，因此在地理空间上大量集聚，包括纵向供应链关系（常常以大龙头企业与小龙头企业首尾呼应而成）与横向同类产品供应商关系（基本由小龙头企业构成）。换言之，产业集群具有两大特征：一是地理聚集，二是产业聚集。

与中国园区不同，西方国家园区的核心特征是市场自下而上自然产生，以企业自组织方式构建而成的，因此一般园区都是内部高度聚焦一个主导产业。换言之，西方国家园区是以产业集群模式组建的。

此外，中国也有自下而上自然产生的产业集群，例如义乌的小商品集群。然而，这些产业集群具有高度同质化的特征（其原因正是彼此模仿，缺乏创新，因此无法差异化），因而导致恶性竞争，陷入恶性循环的“红海竞争”之中。

因此，中国园区需要转型，首先转型成为产业集群，其次进一步转型成为高度异质化的产业集群，即以“专精特新”小龙头企业为产业集群的主体，因而能够以高价值为竞争手段开展良性循环“蓝海竞合”，超越“蓝海竞争”理念。

联想合肥产业基地是大龙头企业构建纵向供应链产业集群的例子。作为联想集团全球最大的PC研发和制造基地，其鼓励上下游供应商伙伴在产业基地周边设厂、扩大投资，形成了一个“4小时产业圈”。供应商的配套服务在4小时车程以内，且配合供应链各个环节的数字化和智能化管理，联想合肥产业基地能够在接到全球订单的4小时内从原材料仓库调取2000多类零配件，并进行自动分拣、运送至电脑主板生产车间。以产业集群为基础，联想集团带动了一大批中小型供应商、经销商共同成长，其超过两百家供应商和六万家渠道伙伴都是中小企业，其中“专精特新”企业35家，单项冠军企业15家，以及单项产品冠军7家。

横向同类产品供应商组成的产业集群在欧洲比比皆是。例如，意大利北部米兰地区存在许多制造业零配件（诸如建筑机械设备必需的液压泵等）同类供应商的集群。然而，这些产业集群内部企业采取产品高度差异化的战略，专注同类产品的不同应用场景，不仅以此避免恶性竞争（例如价格战），而且以此开展彼此良性合作（例如合作研发、合作生产、合作营销等。因此，这些产业集群内部的合作远远大于竞争，可以分享一个共同的集群赋能平台，包括技术平台、生产平台、销售平台等，尤其是将这些平台与数据平台整合在一起。这其实才是所谓“产业大脑”的真正体现。为此，我们建议将“产业大脑”改成“产业集群大脑”，因为“产业大脑”概念缺乏明确的地理聚集含义 (因此超越地方政府的权责利范围），同时也缺乏产业聚集含义（因此难以避免大龙头企业作为链主垄断各自供应链数据的“军阀割据”格局）；与“产业大脑”不同，“产业集群大脑”以产业集群为基础，因此为共享数据平台提供了坚实的基础。

总之，与大龙头链主的“保链”作用相辅相成，“专精特新”小龙头企业可以通过“补链”来提高供应链韧性，尤其是与差异化产业集群融合之后更加意义重大。

5. 结语

在VUCA 时代，全球供应链受到巨大挑战。伴随中美贸易脱钩，逆全球化等因素使得全球供应链变得更加脆弱。加上以美国为首西方发达国家对中国高科技产业核心技术进行卡脖子。中国企业特别是高科技企业如何破局？

我们认为有四点提高中国高科技制造全球供应链韧性，第一贯彻落实以内为主的双循环策略，开拓创新核心技术突破，保障和发挥行业龙头供应链链主的主导作用，奠定中国高科技产业全球供应链的韧性。第二，通过阴阳平衡的思维方式对供应链的生态系统构造平衡各方面优缺点。第三，通过提升数字能力来提高全球供应链的韧性。第四，更多培育“专精特新” “单项冠军”企业，提升差异化产业集群效应。