集聚焦跨界于一身的中流砥柱：中国“精一赢家”重塑中国产业竞争力

中国经济发展范式正在发生重大转变，以“脱虚向实”为趋势，而“精一赢家”模式正在成为未来重点发展方向，可以帮助中国产业体系转型升级、构建可持续发展的产业生态。

分之一的情景下。与此同时，中国互联网行业也遭遇发展瓶颈，该行业对制造业发展的积极作用更是有限。那么，哪些产业可能支撑未来中国经济增长？中国经济发展范式正在发生重大转变，以“脱虚向实”为趋势，而“专精特新”小巨人与单项（隐形）冠军（两类企业可以统称为“精一赢家”niche winners）正在成为未来的重点发展方向。这对中国产业体系转型升级、构建可持续发展的产业生态具有重大意义。然而，管理学在此领域的理论发展严重滞后，无法引导企业实践与政策制定。因此，“精一赢家”研究作为一项“顶天立地”的开拓性原创研究，与一项“知行合一”导向的研究，具有独特而重大的社会意义。

隐形冠军奠定了德国在世界经济中的独特竞争优势

德国管理学者赫尔曼·西蒙于90年代提出“隐形冠军”（hidden champions）概念。从德国中小企业实践中，西蒙发现德国拥有众多高度专注、在全球性或区域性市场占据领军地位（主要以市场占有率为评价标准）的中小企业。然而，由于大多数产品不是最终消费类产品，其品牌不易被消费者觉察，公众知名度较低，但它们却在各自行业内是游戏规则的制定者或领军企业，因此被称为“隐形冠军”。他随后将这项研究扩展到国际，发现许多国家都有不少“隐形冠军”。例如，日本强大的制造业背后，也有众多“隐形冠军”支撑。这可以部分解释德日的独特竞争优势。此外，全球“隐形冠军”自90年代以来进一步拥抱全球化，积极向海外扩张，成为全球价值链上的赢家。（“隐形冠军”并不局限于第一名冠军，亚军与季军也包含在内，因此“赢家”更为准确）

赫尔曼·西蒙认为，在全球化时代企业成功并不局限于大企业，而“隐形冠军”这样的中小企业同样可以成功，并且机遇更大。他也观察到中国“隐形冠军”迅速崛起，积极投入研发，在创新领域有显著进步，在欧洲的专利申请量实现爆发式增长，甚至收购一些德国“隐形冠军”。

中国“精一赢家”与德国“隐形冠军”对比

中国很多企业在全球价值链上往往处于价值创造的低端，在世界工厂中的优势在于低价值简单“组装”，仅仅赚取微薄的制造加工利润，而非高价值的“关键基础”的研发与品牌收益。值得注意的事，过去二十年中，许多中小企业努力在全球价值链上攀升，逐步提高了利润率，以及有利谈判地位，其中一些已经成为“隐形冠军”。然而，中国“隐形冠军”呈现出一些与德国“隐形冠军”不同的特色。例如，德国“隐形冠军”很少公开上市，但中国“隐形冠军”却常常积极上市；与德国“隐形冠军”不同，中国“隐形冠军”往往在核心业务基础上进行相关领域的拓展；中国“隐形冠军”在国际化方面也不同于德国“隐形冠军”；中国“隐形冠军”并不刻意保持低调，即不再强调“隐形”特征（例如舜宇光学的“名配角”战略）。

此外，中国政府除了评选认证在全球性或区域性市场占有率为评价标准的“单项冠军”（类似德国“隐形冠军）以外，还评选认证以“专精特新”技术为主要特征的所谓“小巨人”企业。大体而言，“小巨人”可以被视为“单项冠军”的摇篮或预备队。工信部于2016年开始评选认证“单项冠军”，并于2018年开始评选认证“小巨人”。2016年3月工信部印发《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，从聚焦有限目标市场、主营产品市场占有率、持续创新能力强、经营业绩优、长期专注主营产品、符合制造业重点发展方向、重视品牌培育、环保能耗达标、管理制度规范等9个方面明确了“单项冠军”的条件。2018年11月工信部发布“小巨人”评选认证四大标准，即“专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的排头兵企业”。根据2013年7月工信部发布的《关于促进中小企业“专精特新”发展的指导意见》，“专精特新”的内涵是专业化（为大企业、大项目、产业链提供配套零部件、元器件、配套产品与配套服务）、精细化（以高性价比在细分市场上占据优势）、特色化（特色资源、地域特色、独特工艺技术、独特配方与原料）、新颖化（技术创新、管理创新、商业模式创新）

为了明确区分中国“隐形冠军”与德国“隐形冠军”，我们将中国“单项冠军”与“小巨人”统称为“精一赢家”，即具有中国特色的“隐形冠军”。我们将“专精”与“单项”视为三大基本战略之一的“聚焦”（focus），而将“特新”与“冠军”视为另外一个基本战略，即“差异化”（differentiation），因此“专精特新”就是两大基本战略的融合；第三个基本战略是“低成本”，与“专精特新”和“单项冠军”无关。

“精一赢家”的“T型战略”

中国“精一赢家”独特战略布局就是“T型战略”：一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河，即业务专一化（specialization），类似“深挖洞”；而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的相邻应用场景，即业务多元化（diversification），类似“广积粮”。位于宁波余姚的舜宇光学为我们构建“T型战略”提供了独特启发。

起初舜宇光学只是生产普通玻璃光学镜头（例相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等），后来又逐渐扩展到手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树胶光学镜头领域。目前，舜宇光学年销售额规模现在已约460亿，其中期目标更是要成为千亿企业。在中国，规模能达到如此之大的“精一赢家”不多，但舜宇光学仍然可以被认为是一家“精一赢家”。这是因为它始终聚焦在镜头领域深耕，只是把镜头核心技术的市场应用拓展到了广阔的多元场景。我们将之总结为“专精核心能力的应用多元化”。

从此角度来看，“精一赢家”的核心不在于规模大小，也不在是否“隐身”，而是在于是否“精一”，包括是否能够在“精一”深度开发基础之上持续拓宽客户体验的相关应用场景。此外，舜宇光学的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件。如果“精一赢家”比其他企业更早迎来发展瓶颈或天花板，舜宇光学的“专精核心能力的应用多元化”战略，就能帮助企业成为既强又大的新型“精一赢家”，或中国式“隐形冠军”。我们认为，通常意义上的发展瓶颈或天花板概念过于静态，其实可以找到动态方式，突破天花板。这就需要通过寻找新的应用市场场景。企业不能总是拘泥于老客户或老市场，因为企业完全可以选择以“老树发新芽”的方式拓展全新市场领域。

也有人提出质疑，如果相对专一的核心技术被其他技术颠覆或取代怎么办？我们认为，被全新技术颠覆的行业在大多数情况下只是相对萎缩，而不会被彻底取代。以柯达为例，虽说普通老百姓已经不用柯达胶卷了，但是专业拍电影、高级摄影师还会用光学胶片，其利润率反而很高。这也表明依托原有技术，寻找全新应用市场场景的可能性与重要性。现在柯达利用在化工研发的强大积累，甚至进入医药行业。从阴阳平衡思维视角出发，我们可以超越常规假设——只能选择“大而全”或“小而特”。企业未来战略布局可以达到“大与小”、“全与特”悖论双方的非对称平衡：在上游供给的技术方面选择以“小而特”为主，但在该技术的下游应用市场场景方面则可选择以“大而全”为主。也就是说，技术可从满足多元客户的多元需求出发，拓展技术在多元市场应用场景共享的潜力，就是采取纵向聚焦深耕与多元业务跨界两者取得平衡融合的“T型战略”。

既注重专一聚焦深耕，又兼顾多元跨界拓展，“T型战略”让“精一赢家”应对环境VUCA （多变性、不确定性、复杂性、模糊性、新颖性）时展现其独特竞争力。聚焦深耕以对专一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力，称之为“深度核心竞争力”，这是“T型战略”纵向维度。跨界拓展则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度的核心竞争力，称之为“广度核心竞争力”，这是“T型战略”横向维度。因此，纵向“深挖洞”和横向“广积粮”共同构成“T型战略”的两大要素或维度，二者缺一不可。深度与广度两大核心竞争力需要达到整体、动态的有机平衡，以此完成最佳战略布局。

最后，“T型战略”为学术界研究资源可扩展性（scalability）与资源可互换性（fungibility）在聚焦深耕与跨界拓展两类不同战略布局的独特功能与具体机制提供了全新的视角，即在价值链上游供应端选择以可扩展性为核心功能的聚焦深耕，而在价值链下游选择以可互换性为核心功能的跨界拓展。这也正是业务专一化与业务多元化两个悖论要素之间取得整体、动态的有机平衡。

“精一赢家”成为中流砥柱，化解中美贸易冲突

采用“T型战略”有助于“精一赢家”成为中国经济梯度发展的脊梁，在价值链下游积极与本土平台、500强国企或民企等大型企业合作，也积极融入海外跨国公司的全球价值链（例如宁德时代进入特斯拉的电池供应商行列；舜宇光学加入苹果的手机镜头供应商行列），在价值链上游则与中国众多的其他中小企业合作，既可以参加已有的生态系统，也可以自己构建新的生态系统，吸引合作伙伴加入，起到承上启下、梯度发展的作用。

近几年在中美贸易冲突下，我国的一些高科技产业，特别是芯片产业，C919国产客机等因受到美国制裁而引发了卡脖子工程的讨论。我们认为，一个国家既没有必要，也没有可能在所有领域取得全球领先的地位；如果不能领先，那就难免会在某些领域被别人“卡脖子”；为此，该国在其他领域也具备对别人“卡脖子”的能力，以此形成相互遏制的格局。从这一视角来看，如果能够在部分高价值细分领域达到全球领先地位，这就具备可以反卡别人脖子的条件，也就不怕别人卡脖子。这样的细分领域越多，这个国家的全球竞争地位越高。如果只是在所有产业领域里都处于中低端地位，那么就可能被开脖子。因此，没必要，也不可能完成“绝对完整”的产业体系，而只能建立“相对完整”的产业体系。通过发展“精一赢家”，可以形成美国某些产业对我国某些“精一赢家”的高度依赖，开展错位竞争，以此形成非对称优势。这样才是实现我国产业价值链可持续发展的最佳布局。

去年，中国工程院在分析了我国26个主要产业的现状和差距后发现，“五基”问题，即基础零部件/元器件、基础材料、基础工艺、基础装备（包括仪表仪器与机床）、基础软件等五个方面，现在越来越突出，已成为我国迈向制造强国的最大瓶颈。这些瓶颈恰恰就是被“卡脖子”的领域。这个问题与以前落后的发展思维有关，以为只有世界500强才是优秀企业，重量却不重质。此外，过去过于强调直接面对最终用户市场的供应链下游龙头企业，而严重忽略了上游提供“五基”配套的精一赢家企业。需要特别指出，“专精特新”与“五基”高度相关：专业化（为大企业、大项目、产业链提供配套零部件、元器件、配套产品与配套服务）、精细化（以高性价比在细分市场上占据优势）、特色化（特色资源、地域特色、独特工艺技术、独特配方与原料）、新颖化（技术创新、管理创新、商业模式创新）。

近几年在美国对中国产品加税的情况下，虽然很多跨国公司实行“中国 1”的布局，将许多订单转移到越南、印度、泰国等低工资国家，但中国的出口近几年仍然持续增长，尤其是中小企业的出口。这表明“精一赢家”正在逐步成为国际竞争的中流砥柱。

此外，“精一赢家”的国际化发展具有特效意义。由于细分市场的内在局限，“精一赢家”往往需要海外市场，因此国际化速度与程度均比一般企业更快更高。这是德国“隐形冠军”的一大特色，也在其他国家的“隐形赢家”身上得到体现。对于中国“精一赢家”而言，“一带一路”具有特殊意义，既可提升中国“精一赢家”自身国际化水平，又可带动沿途国家企业融入中国产业链发展，实现人类命运共同体的和谐发展。

我们的战略建议是首先逐步布局中国“相对完整”的产业体系（见图1），其前提是政府政策优先发展地缘政治高度敏感场景的战略性高科技产业领域，尤其是这些产业高端部分，其中包括高端半导体、高端医药与疫苗、高端航空、高端材料、高端机床、军民两用、社交媒体、高科技专业博士/博士后教育与学术研究合作等。其他两大场景则采取次要布局模式。