CAE杂谈（三）——企业如何导入仿真能力

说难也不难，找一个人，搞一台机器，再买一套软件。软件很贵？别开玩笑了，网上不都是30块一张光盘吗？说干就干。

可是买什么软件呢？软件那么多，每样30，也是一笔不小的花费。（具体软件种类可以参考6月5日发的朋友圈《仿真软件史就是大鱼吃小鱼的历史I工业软件史》）所以第一个问题，公司究竟要导入什么样的软件？

选择软件之前，我们得思考一下，软件对公司意味着什么？这个问题要多维度的去考虑。对于使用软件的工程师，软件是解决问题的工具，当然是易用，简单，稳定性好；对于主管，经理等，软件变成了能力的载体，选择一样工具实际上是选择公司把仿真能力建设在什么平台上，考虑的因素更多的是团队建设，人才流动和数据管理；而对于研发的高层，他们选择软件的眼光应该着眼于选择战略合作伙伴，两家公司的合作，实质上是资金流，技术流和服务流的对接，影响到公司的组织架构和研发流程。这就需要领导们和软件购买决策人对仿真有深刻的理解，从而合理的匹配公司资源，建立自己的核心竞争力。

实际情况要糟糕得多，很难要求一个领导对仿真有深刻的理解，大部分企业都是人云亦云，这样至少不会犯大错，最后采购软件的决定因素往往是价格。

在导入仿真能力之前，大部分企业的研发，都会有设计团队和实验团队（或许一个团队同时具备两个功能），再导入仿真团队，他们是如何协作的？回答这个问题之前，我们先以CFD为例看看仿真和实验之间的差别。

图一 CFD和测试

从上图可见仿真不是万能的，仿真和实验应该是互相补充，两条腿走路。企业应该以产品为核心，根据自己的实际情况，搭建合理的组织架构和研发流程，在设计，仿真和实验之间取得平衡，随着各方面能力的发展，不断优化组织架构和研发流程，而终极目标却是一直没有变，那就是尽可能缩短周期，减低研发成本，并在这两个指标间合理折衷。

而仿真能力建设决不是购买一个软件就能解决所有的问题，就好比买了一把剑，若是想耍得漂亮，还得先练练剑法。

对于整个企业来说，不可能每一个研发人员都练成高深的剑法，也不必要。研发工具说到底都是为产品研发服务的，在不同的研发阶段，研发能做的事情是有很大的差异。

图二 前端内置的经济价值

产品的研发大致可以分为概念设计，详细设计，生产和维护，从上图可以看出，越到产品研发的后期，修正和改变的成本会大幅提升，而可改变的空间却越来越小。所以如果可以让更多的人做仿真（设计人员做仿真），在产品研发的前端，就能够用仿真和辅助甚至驱动设计，势必可以带来巨大的经济价值。

技术能力的建设一直都是两个维度，一个是高度，一个是广度，高度上企业会有技术领军人物，而广度是技术在企业的横向传播。所以我认为仿真能力建设最好以实战项目为主线，先培养局部仿真能力，再培养整理仿真能力这个思路，保证企业的仿真能力不会因为员工的离开而断档。

图三 企业导入仿真实施流程图

现在是不是可以下结论了，企业要有CAE的专家小组，通过专家小组的探索和借助外力（咨询公司等），对现有仿真进行标准化和流程化，细化什么阶段需要做什么样的仿真工作，并尽可能让设计人员学习和使用仿真工具，保证在产品设计的前端，就可以做大量的高质量的仿真迭代。专家小组指导，监督整个的仿真工作并完成数据分析和数据积累。

当然，能力建设的前提是组织保证，主管研发的领导必须有这方面的意识和容忍度，要从资源上向仿真倾斜，并且保证队伍成长的时间。战略确定后应该就是坚持，再接下来就应该是不战而胜了。

（完）