仿真大拿不愿意分享经验形成标准，怎么办？

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”中国各大企业正踏上一条无前迹可寻、无后路可退的中国特有的仿真探索之路，这一路上，我们披荆斩棘、勇往无前；我们更直面难题，攻坚克难……

企业该追求技术的飞速发展，还是要树立明确的制度规范？如何建立一个良好的交流环境，鼓励大拿多多分享？企业仿真之路如何稳步前行？……《踏雪论坛》精彩问答第三期，安世亚太高级副总裁田锋带你揭晓答案。

田：首先要区分流程、规范和标准的区别。流程、规范的使命跟标准的使命是不一样的。前者站在更加完整的视角来看待问题，是建立体系的一个布局。而标准的形成是微观的、针对具体问题展开的。二者一个是宏观问题，一个是微观问题；一个是布局问题，一个是单兵作战的问题，他们实际上是相辅相成的。面对这样的体系，一定要先从宏观布局的视野入手，才能对企业进行完整的体系布局。

所以在建立体系的时候，这几个模块缺一不可。布局建完之后，再去做标准。标准实际上要经过大量计算和实验，进行对比、标定，最后形成一个通用的知识。如何做好标准？标准就像解决“大拿迷局”的一把钥匙，在企业中需要进行大量的工作。只要把体系布局做完，后面其实就是标准的工作，由此可见，标准的工作量会比较大。

何为标准？一个产品、一个零部件，甚至零部件多种分析的工况都会有不同的标准，所以在企业中标准的量非常之大。但是规范和流程作为一套体系，不会大量存在。标准不仅仅存在于一个项目之中，开弓没有回头箭，有起点无终点。但规范合作流程可能一个项目结束之后就可以做的八九不离十。

关于仿真和实验的差别，既不完全是仿真的问题，也不能说是实验的问题，也许两个都有问题，也许两个都没问题。仿真跟实验有差别是正常的，我们不把它称为误差，我们把它称之为偏差。仿真跟真实的世界一定是有偏差的，但在偏差的稳定性、一致性能保证的情况下，仿真同样是没问题的，最大的问题是偏差不一致、不稳定。如同打靶一样，我们次次八环，但是毫无规律打中8环就没有用。如果你打出去的都是七环，甚至是六环，但是一直稳定在偏右或者偏左，这种情况实际上更要好于毫无规律布满8环的情况。因为虽然打中六环，但一直在偏左，如果重心往右瞄一下也许就可以打到十环。所以实际上只要保证稳定性、一致性，偏差大一些也没有关系，最怕稳定性、一致性不能保证，一会左、一会右、一会上、一会下，最后还是无法得知仿真与真实的情况到底相差多少，进而无法得出指导性的结论。

田：可以。典型产品要挑选对运行机理等各方面了解通透的。从一个角度去建立仿真标准规范的基线。所谓基线就是一个体系，是打板的一个节点，板打住了，才能继续前进。一个企业要持续进步，一定要有一个稳定的根据地。如果不做这种基础的储备，还想持续进步，是不可能的。

寻找角度入手，可以从设计流程开始，但不用在设计流程中的每一个重要节点都把仿真放进去，可以选择最重要的几个节点，即能够把握的形成一个标准的节点。一旦形成之后，就可以在企业中强制执行。只有强制执行，才能真正成为标准，成为企业的资产。所谓资产不只是一个文本，是有标准可以衡量的，需要固化好的这套体系，不能随便违反。带有质量特性的体系，才能成为资产。

做标准、做规范这件事情不是为过去服务的，是为未来服务的，是为新产品、为产品创新服务的。我们标准规范是基于过去来做的，但对未来，起始点是非常重要的，产品创新一定要有一个稳固的出发点，只有一个稳定的现在才会有持续进步的未来。

田：大拿经验分享实际是组织激励机制的问题，接下来我们也会专门讲仿真体系的组织问题。组织由多个角色构成，不同角色的价值、层次都不一样。相对应的，考核的模式和激励机制也应该有所不同。提问中的大拿，他输出了知识，却没有因此获得收益，对大拿是不公平的。不同的角色属于不同的使命，不同的使命激励机制不一样，对大家才有激励作用，而不是眉毛胡子一把抓，吃大锅饭。

我们从国内外看到，企业的研发体系实际上大致分两类人员，一类是研发人员，一类是设计人员。研发人员实际上是探索性的，工作比较多，创建体系、输出知识，责任比较重大，通过各种研究，最后形成结论输出到设计体系，设计人员按照这些知识推进项目。研发人员是创造知识的过程，而设计人员用知识去完成项目。显然这两种人的价值不一样，角色不一样，考核激励也应该不一样。对研发人员的考核，不应该是他画了多少张图，而是考核知识的输出。

从当前仿真组织体系角度来看，国内企业对角色的区分并不明显。工程师用同一种考核方式、做类似的事情，如果不进行区分，很少有人愿意把自己的知识或者经验分享出来。因此，企业仿真人员也要分级、分层、分角色，比如资深的仿真人员应该输出仿真的经验和知识，当一个人的经验和知识达到一定程度之后，研究速度是非常快的，能比较快的得到有经验有价值的东西。

如果一个高水平的仿真人员不愿意去做重复性工作，更愿意去创造新东西、创造知识，从而获得更高的成就感，但物质激励和他的成就感不能一致的话，难免会让他产生怀才不遇之感：做一些没有价值的东西，收入又没有明显的提升，与他的能力和知识并不匹配，没有实际的激励作用，这些人也许就会找一个机会跳槽，离开组织。

这个问题确实非常有价值，这就是为什么我们在做仿真体系的时候，技术、人、流程，形成一个铁三角。技术往往并不是问题的核心，真正的核心在于流程，最最核心的是人，如果“人”这个体系没建立好，对于一个技术发挥作用的影响是非常之大的。