反过来想的道理

很多观点反过来想，更有道理。

众所周知，数字化研发可以有效地提高研发水平。但反过来说：如果一个企业就是个制造车间，没有研发部门或者研发业务的重要性很低。数字化研发对企业的作用又能有多大呢？所以，只有在研发业务重要的企业，数字化方法才能让研发“如虎添翼”，否则就只能是锦上添花。

所以，对相对落后的中国企业来说：先要有业务上的战略转型规划，数字化转型的必要性才能体现出来。所谓“反过来想”的道理，就是从技术的需求侧去考虑，而不是供给侧考虑。对于发展中国家，这种思维方式更加重要。

 推进数字化转型，我们需要重视的不仅是研发，还有持续优化。

众所周知，智能决策往往是用来优化的。这句话也可以反过来讲：把优化工作当成重要、乃至日常业务的企业，智能决策的价值才能体现出来。如果一个企业只是日复一日地做同样的事情、满足于现状，智能化的价值也就小多了。

持续优化有多重要？我一直认为：现代化工业、现代高科技，是长期持续改进的结果。中国被卡脖子的技术和产品，不是我们不懂产品或技术的基本原理，而是质量达不到国外的水平。比如，70年代的时候，上海的弄堂工厂里就在做光刻机，现在却不行了。从某种意义说，是我们在“持续改进”阶段没有跟上，被人越拉越远。日本人特别重视持续改进，日本的IVRA模型就把PDCA作为一个重要维度。

智能化是不是一定从精益开始？中国两化融合专家组原组长王安耕先生认为：我们难以照抄照搬日本的做法。在信息通信技术落后的时候，日本能让工人像机器一样标准、严谨地干活。但中国人就很难做得像日本人这样严谨。合适的做法应该是充分发挥信息通信技术的优势，尽量把计算机用好。就是要推进两化融合。

这个观点，从优也公司的顾问李兆华先生那里得到了印证。李先生给出一张图。在这张图中，把工厂的工作分成两种：80%的问题是老问题，20%的问题是新问题。

传统上，下面80%的正常、老问题是资历浅的人做；上面是20%的异常、新问题是资深人士做的。在智能化时代，上面是人来做的，下面可有让机器来做。在我看来，大家认识的道理是相通的：美国的大河钢铁公司（号称世界上唯一的智能钢厂），也就是按照这个逻辑做的。

谈到数字化转型，人们需要做许多麻烦的事情，如数字化设计、设备联网、标准化流程化。我知道，很多人的内心不停地嘀咕：这么大张旗鼓地做，值吗？

我想，如果方向是正确的，就是值得。这个正确方向就是：支撑各项业务、各个部门的持续改进。这种持续改进，不是一朝一夕的事情，而是在企业的全生命周期内一直要做的。我们搞数字孪生、数字主线，一个重要的目的，就是为了把业务流程中的知识沉淀下来、持续改进，并向更高水平迈进。

于是，我想到了上面这张图，并加了注释：我们修建穿山越岭的高速路，不是为一次旅行而做的。同样，通过知识和流程的重用和持续改进，就把数字化的价值体现出来了。