仿真战略重要么？

战略是不是重要？当然自不必说。特别是一家企业，如果没有战略的指引，三五年一通耗费下来，不但没有达到目标，也许还会被歪七八扭地拉到一条你既不熟悉也不喜欢的路上。回头看的时候，可能连你自己都觉得奇怪。 

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但说起仿真战略，有人就觉得，这有必要吗？甚至很多人都不知道仿真战略是啥。其实，战略本身并不神秘，它在一系列事务中，决定哪件事重要，哪件不重要，毕竟资源是有限的，必须有所为有所不为。所以，仿真战略其实也不神秘，就是企业需要做一个判断，仿真对于本企业到底有多重要，这决定了一家企业在仿真体系上以何种力度进行投资。并不是每家企业都应该在仿真方面做重度投资，这种判断需要的根据是企业整体战略和产品研发战略。对于一家将产品研发和创新作为最重要战略的企业来说，仿真自然应该是最重要的投资之一；但是对于以来料加工为战略的企业，仿真也许根本不需要做重度投资，甚至不需要做任何投资。

       

我们在进行参考架构设计的时候，把战略自然就放在了架构的核心位置。细心的人也许发现，仿真体系参考架构中有一个特别成员：成熟度，而且我们把成熟度和战略放在了同等位置，以示它的重要性。

你也许会问，体系的成熟度难道不是在发展过程中自然而然形成的吗？其实，在有战略设计的企业中，成熟度是被选择出来的，就像企业需要选择战略一样。因此，成熟度与战略是相伴而生的，它应与战略同时选择，也是仿真战略分阶段表达的一种方式。成熟度可让企业在仿真领域做适时和准确投资，不早不晚，不欠不溢。

所以，就像企业的战略不是一成不变的一样，战略本身的进化路线也是战略规划的一部分。对于可预期的未来（几年），如果在产品研发创新方面有投入计划，仿真也应作为其配套的计划之一。

成熟度概念的提出，当然也是考虑到企业发展的渐进性，所以仿真体系建设也应该采用渐进策略，按照成熟度规律逐步进化。在仿真体系建设之前，或者仿真体系建设获得阶段性进展后，都应该对其成熟度进行评价，有助于企业明确其当前位置，便于确定下一步工作方向和重点。

       

我们把仿真体系的成熟度模型分为五级，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，其评价是基于企业仿真体系各个维度所达到的程度，成熟度的总体级别根据各维度加权平均而获得。这个过程可以协助企业盘点自身仿真技术能力及资源，认识现状不足和短板，从而制定体系目标规划和具体建设策略。

仿真战略是规划与建设的前提。即使“仿真具有重大效益”这一观点在社会上达成共识，但也不意味着任何一家企业都需要以最高标准来引入仿真，这与企业整体战略有关。仿真毕竟是高门槛高投入的技术，一家企业以何种标准和节奏引入仿真，需要根据企业整体战略和产品研发战略来分析确定。仿真战略应该是这两个战略在仿真领域的映射。

企业必须树立关于仿真正确的成本观和价值观，这些观念将影响企业对仿真战略的选择。有些企业对仿真的价值认知较低，低价值的事务当然能省则省。很多企业把仿真看成一种成本投入，既然是成本，那应该是越小越好。这种认知自不可取，但过分夸大了仿真的效益，或者把仿真效益的获得设想得过于容易，反倒会让企业对仿真从过度期望转变为大失所望，也不足取。

仿真战略要恰如其分，不要冗余，也不要缺失；既不锦上添花，也不捉襟见肘。因此，我们需要认真回答以下问题：

• 企业整体战略是高技术、低成本、平衡型中的哪一种？企业产品战略是创新型、模仿型、赶超型中的哪一种？这将决定仿真在技术体系中的战略位置，也决定企业是否选用仿真作为企业和产品的核心竞争力，譬如，采取技术领先战略的企业对研发体系的期望高于采取成本领先战略的企业，与之伴随的就是对仿真的高期望；

• 企业仿真体系发展最终应该达到哪个成熟度级别？或者说企业应该选择哪个成熟度级别作为最终目标？对于以研发创新为企业核心战略的企业，仿真体系的目标成熟度必然高；对于生产型的企业，仿真体系的最高成熟度到2级也许就能满足企业的战略要求；

• 掌握仿真技术的设计人员的比例应该达到多少？利用虚拟仿真代替物理试验的比例是多少？这依据于仿真在当前研发体系中的地位及设计-仿真-试验三者之间的关系。

话题回到题目——仿真战略重要么？你不应该把战略这样高大上的词汇看成是虚头巴脑的东西，与自己没有关系，没必要费神、费力、费钱、费时（四费）去思考。其实，本文揭示了一个事实——战略其实是帮你省钱、省事、省时、省力（四省）的东西。走错路或枉投钱，才是真正的“四费”！