“专精特新”这个概念最近特别火爆，因此它切中了中国以往经济发展模式与企业成长模战略的要害。中国过去的发展路径主要依靠下游市场端需求的高速增长，以低成本占领低端市场为手段，以传统行业领域追赶为起步，以模仿先进国家先进企业技术或商业模式为范式。这种发展路径有利有弊：其利在于容易快速增长，但其弊在于难以长期持续。

不难发现，中国过去的发展路径严重忽视了价值链上游“五基”（即基础零部件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件），因此我们不得不面对大量所谓“卡脖子”现象。为此，我们可以清晰看到“专精特新” 的独特意义，尤其是其必要性与紧迫性。

需要指出，“专精特新”概念其实不仅仅涉及眼前的“专精特新”小巨人企业，同时也包含“单项冠军”企业。为了避免误解，我们将“专精特新”小巨人企业与“ 单项冠军”企业统称为“精一赢家” (niche winner)，其共同底层逻辑就是“专精”（聚焦战略）与“特新”（差异化战略）。

我们这篇文章的主旨是阐明“精一赢家”可持续成长的一个独特的有效模式与战略，即将“榕树模式”与“T型战略”两个理念融合。这一融合的基础在于这两个理念异曲同工，不谋而合，其共同底层逻辑就是“专精”（聚焦战略）、“特新”（差异化战略）、多元化等三个基础战略维度的独特组合。

企业成长之美

长期以来，国内一般推崇“大而美”企业，而最近有所转向，改提“小而美”企业。其实，这两种提法都有所偏颇。我们可以看到许多“大而丑”与“小而丑”的案例。

为此，我们更愿意探讨企业发展成长过程的“美”，即“成长之美”。

我们可以把常见的企业成长模式归纳为以下六类：

不难发现，以上六类成长模式之中，前两个模式偏好聚焦，而后两个模式倾向多元化；第一模式与第二模式，以及第五模式与第六模式之间体现另外几个维度，包括内生与外生、慢速与快速、多变/巨变与少变/微变、长期与短期、创新与传承等维度的区别；第三模式与第四模式之间还有相关多元化与不相关多元化的区别。

无论学术界，还是实践界，围绕以上各个维度的优劣利弊争论不休，尤其有关聚焦与多元化、大与小、慢与快、创新与传承等。然而，我们认为，这些模式（包括各个维度）的优劣利弊不在于模式或维度本身，而在于它们是否与自身资源与能力禀赋条件高度匹配，以及是否与外部市场情境高度匹配。

更为重要是，我们认为，以上模式（包括维度）并不是相互排斥，非此即彼，而是在一定条件下可以进行一定程度的整合。为此，我们采用中国传统阴阳平衡视角，将以上各个模式加以融合，构建一个独特、全新的模式或战略。这类新型企业可以采用“老虎型”企业的比喻，即将长久耐力与短期速度加以整合的全新企业发展模式。

“榕树模式”

以一家深圳高科技企业为例，我们提出适合高科技创新企业的“榕树模式”。榕树的重要特征是独木成林，根系特别深、特别密，且树干特别壮，枝繁叶茂。因此，广州市把榕树作为城市的象征，代表长寿、包容、常绿、顽强、长期。

这家高科技企业就是光峰科技，其核心业务是激光显示。虽然产品的市场应用场景很多，但“根”却只有一个，即独有的激光荧光显示技术，而“主干”也只有一个，即作为激光光源器件的激光引擎。

具体而言，“榕树模式”由以下三个要素组合而成：

1. 根基原点。找准根基原点是构建“榕树模式”的首要任务，找到原点之后就要把根深扎下去。这之所以重要就是因为原点为企业长期发展的起点，决定未来方向，也就基本确定了未来成败的概率。但是，起点从哪里找却是个大问题。从眼前竞争出发，则是加入满足现有需求的竞争者行列；这类似“红海战略”；从未来价值出发，则是去满足人类未满足的需求突变；这类似“蓝海战略”。从根本上讲，科技创新企业更应该从未来价值出发。虽然找到价值原点异常困难，但这也是企业家精神的最大体现，是企业创始人能够做出的核心贡献。

2. 主干转化。培育强化主干支撑是构建“榕树模式”的第二项任务，因为主干是根部原点的发展转化，需要足够强壮、不断壮大。需要定期剪枝去叶，以此强化主干，帮助主干吸收根部营养，同时为枝叶提供成长支撑。如果说找准根基原点主要是企业创始人的核心任务，培育强化主干支撑则是企业高管团队，包括职业管理人的核心职能。

3. 枝繁叶茂。基于根基与主干，企业应该不断延展市场应用场景并拓展客户，形成气根；虽然并不借触土壤，气根可以通过光合作用、呼吸与吸收空气中水分等功能来反哺主干与根基，促使枝繁叶茂。换言之，具体市场应用场景各个业务可以通过气根吸收根基与主干以外的辅助营养，因此具有一定自我生存能力，并且还能反哺主干与根基。

“榕树模式”的基本条件

为了有效实现“榕树模式”，科技创新企业在其发展过程中，还要坚持“三大主义”，作为“榕树模式”成功的基本条件。

一是价值主义。企业存在的唯一价值就是创造顾客价值，应满足市场尚未满足的需求。这对于高科技企业而言更是如此。

二是技术主义。坚持科技属性与创新驱动，专注于从0到1的颠覆式创新。科技创新非常伟大，起点应该是从技术出发，推动商业模式创新，而不是反过来。例如，光锋科技在电影院中首推激光光源用于传统放映机的改造，采取了创新的分时租赁服务模式，业是全球第一家敢在电影院中采用这种模式的企业。这种商业模式创新的根源来自于光锋科技激光光源技术的恒定性和稳定性，来源于企业的技术自信。

三是长期主义。高科技创新企业需要选择一个足够长的赛道，如同跑马拉松，需要拼耐力，如同十年磨一剑，类似擅长长久耐力的骆驼。由于高科技企业投入大而长，同时高风险，需要一定时间的积累，拼短跑势必输给短期导向的投机型企业（类似擅长短程速度的独角兽）。同时，高科技创新企业的赛道也需要足够宽，能够容纳多个竞争对手，形成多元商业模式的共存与竞争，这样才有高科技行业发展壮大的可能性。

“榕树模式”的动态管理

榕树成长不能一蹴而就，而初步形成独木成林的景观，也需要10-20年时间。同样，“榕树模式”也需要不断培育，实行管理赋能。最主要的是把握机制、体制、文化和能力四个方面，坚持机制牵引、体制保证、文化导向、能力支撑这样不断进行的管理循环，使企业能自然地茁壮成长。

需要指出，高科技创新企业的管理在上述四各方面的具体内涵与传统行业有所不同。

第一，在机制牵引方面，高科技创新需要采用合伙人制度，以此代替职业经理人制度，通过利益共享与风险共担，形成长久内在的动力机制。过去，传统企业特别注重所有权与经营权分离的外部人控制，而如今的高科技创新反而需要回归所有权与经营权合二为一的内部人控制。

第二，在体制保证方面，高科技创新需要以新的齿轮式水平网状组织，代替过去的科层垂直集权制。

第三，在文化导向方面，高科技创新需要以愿景驱动，以当责文化代替被动执行文化。

第四，在能力支撑方面，高科技创新需要激活个体和组织，让个体与组织共生，不断进行管理循环，促使个体与组织的共同成长。

当上述四个方面达到要求时，高科技创新企业就可以实现企业的成长之美，达到基业长青。

“榕树模式”到“T型战略”

如果说“榕树模式”是从高科技创新企业的经验中总结而来，“T型战略”则从更为广泛的各类企业的经验中归纳而成。“T型战略”的核心特征就是，一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河（类似“深挖洞”），而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的相关多元化应用场景（类似“广积粮”）。

企业实践的启发

位于宁波余姚的中国单项冠军企业—舜宇光学为我们提出“T型战略模式”提供了独特启发。起初，舜宇光学只是生产普通光学镜头，例如照相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等传统玻璃镜头。后来舜宇光学又逐渐扩展到特殊光学镜头，例如手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树脂光学镜头领域。目前，舜宇光学年销售额规模已超460亿，其中期目标更是要成为千亿企业。舜宇光学应该被认为是一家单项冠军企业，因为它始终聚焦在镜头领域深耕，只是把镜头技术的具体市场应用拓展到了广阔的多元场景，在中国，规模能达到如此之大的并不多。我们将之概括总结为“专精核心能力的特新多元化应用”，即“T型战略”的雏形。

从此角度来看，“精一赢家”的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精特新”，同时是否能够不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。特别需要指出，舜宇光学的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件，而不是隐身无名的一般配角。为此，我们建议将这类“隐形冠军” (hidden champion) 改称为“精一赢家”，因为这样更为准确。

当前中国企业面对最大的历史挑战是在价值链上游的供应端，尤其是“五基”高端领域。在这一方面，汇川技术提供了另外一个成功案例，与舜宇光学遥相呼应。汇川技术从电梯电机变频器创新开始，同时涉及纺织电机变频器，此后及时进入伺服器广泛应用领域，包括电动汽车、机器人、电液系统等，取得了业务的起飞。表面上看，汇川技术各个业务彼此之间相关性不高，但深入分析则呈现所有业务共享一个底层核心技术，即电机控制系统。因此，我们发现汇川技术酷似舜宇光学，仍然应该被认为是一家单项冠军企业，因为它始终聚焦在一个细分领域深耕，只是把电机控制技术的具体市场应用拓展到了广阔的多元场景，充分体现“专精核心能力的特新多元化应用”的特征，完全符合“T型战略”的要求。

除了舜宇光学（年度营业收入约400亿人民币）、汇川技术（约180亿人民币）等较大的“精一赢家” 以外，其他采用“T型战略”的中国较小企业包括广东的奔朗新材料（约6亿人民币，专注硬材料加工工具）、杭州的之江有机硅（约5亿人民币，专注密封胶）、宁波的中意液压马达（约4亿人民币，专注液压马达）等。这些小型“精一赢家”常常来自传统行业，而非高科技行业。此外，采用“T型战略”的小型高科技创新企业包括苏州纳微科技（约4亿人民币，专注纳米微球材料）、安徽东超科技（约2亿人民币，专注人机交互空中成像技术）等。由此可见，“T型战略” 不仅适合高科技企业，也适合普通企业。

需要特别指出，“T型战略”最适合涉及价值链上游的“五基” 供给端领域，而不是位于价值链下游的市场需求端；换言之，最适合采用“T型战略”的企业是提供零部件或中间产品的B2B企业，不是提供最终产品的企业，无论是B2C或B2B业务。

“T型战略”的核心内涵与底层逻辑

“T型战略”的核心特点是既注重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖“护城河”与广泛应对VUCA （多变性、不确定性、复杂性、模糊性新颖性）情境多样性两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发，构建一种以深度为维度的核心竞争力。我们称之为“深度核心竞争力”，可用“深挖洞”作为比喻。后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力。我们称之为“广度核心竞争力”，可用“广集粮”作为比喻。因此，“深挖洞”和“广积粮”成为构成“T型战略”的两大要素或维度，二者缺一不可。最后，在VUCA 情境下，在深度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳战略布局。

对于“精一赢家”企业，即细分市场领域领军企业而言，“T型战略”具有特殊意义，尤其是在聚焦本业与多元化运营两者平衡融合这一方面。这些企业的产品来源于核心技术专长就像T型纵向（聚焦）的一笔，需要不断挖掘提升核心竞争力；其产品应用场景拓展就像T型横向（多元化）的一笔，需要不断扩展丰富市场需求。

从底层逻辑角度来看，“专精”注重眼前运营效率与路径依赖应用式学习 (exploitation)，而“特新”则注重未来运营效果与路径突破式学习 (exploration)。特别需要指出，“T型战略”对于价值链上游的“五基”领域的“精一赢家”企业尤其有效：在上游核心技术方面聚焦深耕（即“T型战略”的纵向维度），而在下游的具体市场应用场景方面开拓阔张（即“T型战略”的横向维度）。这就形成了上游注重规模放大效应 (economies of scale)，而下游注重组合互补效应 (economies of scope)，因而获得双重优势益。换言之，采用“T型战略”的“精一赢家”企业往往同时兼有“聚焦”与“多元化”两者互补的双重竞争优势。

“T型战略”面临四大挑战

如果“T型战略”代表了中国企业未来发展方向，那么摆在中国大多数企业面前的挑战就是如何落地“T型战略”。有关“T型战略”落地实践的特殊挑战主要在四个方面，均与横向和纵向的关系有关。首先，有人质疑，横向和纵向是否需要整合成为“T型战略”，是否可以将两者完全分离。这是因为传统思路忽略“T型战略”的必要性，仅仅注重纵向或横向，从来没有将两者整合在一起。对此，我们的回答非常明确：如同“没有远虑，必有近忧”，没有纵向深度核心竞争力，企业无法保证本身可持续性存活与发展；此外，同样类似“没有近忧，必有远虑”，没有横向广度核心竞争力，企业同样无法保证本身可持续性存活与发展。因此，纵向深度与横向广度两大维度同样重要，缺一不可，必须平衡融合。

其次，除了质疑“T型战略”的必要性，也有人质疑其行性。他们认为，纵向深度与横向广度两大维度如何平衡融合与协同发展是一大难题。我们对此毫不否认。但是，我们认为，这两大维度可从阴阳平衡视角看待，视为相生相克的一对悖论要素。质疑T型模式可行性只是看到两者的相克一面，却忽视了他们相识的一面。其实，除了纵向深度维度能为横向广度维度提供坚实的赋能性基础设施（例如基础技术，或基本商业模式），后者也能为前者提供丰富多彩的素材，因此也能为其赋能。例如，市场应用场景的横向扩展常常会对纵向技术或模式提出新的要求，促使后者不断改进与提升，因此获得长期积淀与丰富发展，为其厚积薄发打下基础。舜宇光学与汇川技术就是典型案例；这也同样体现在字节跳动、小米、华为、大疆等案例中。这正是纵向深度与横向广度两大维度相生互补的重要体现。

再次，“T型战略”建立还有一个看似棘手的问题，即这两大维度之中，哪个最先启动？我们的初步案例研究表明，两大维度都可率先启动，但另一个维度不应过于滞后，而需要步步紧跟。如果纵向深度维度先行，而横向广度滞后太多，企业现金流就会很快枯竭，不能短期存活；如果横向广度维度先行，而纵向深度滞后太多，企业后力不足，也不能长期存活。这类将长久耐力与敏捷速度加以融合的企业可用“老虎型“企业比喻，超越了最近几年热闹的“独角兽型”企业或更为传统的“骆驼型”企业。

最后，现在很多企业都在探讨数字化转型的必要性与可行性。我们认为，数字化转型的最佳表达应该是“数智化”，即“数化智化”，表现为大数据收集（big data）与人机互动解析（human-computer analytics本质是IT技术融入学术研究方法，发挥“企业大脑”作用，赋能企业决策优化；在产业生态层面则成为“产业大脑”）。为此，“数智化”与“T型战略”具有潜在关联，因为“数智化”可为“T型战略”的纵横布局提供有力赋能，尤其是有助于获得前面所提到的纵横布局交叉互补的协同效能(synergy)。具体而言，“数智化”为“三台架构”提供了必要条件，赋能三台之间的互动互补。此外，巧合的是，“榕树模式”与“三台架构”似乎有着某种内在联系，即根基部分类似后台，主干部分类似中台，枝叶部分类似前台。这需要未来进一步研究确认。

“榕树模式”与“T型战略”的融合

表面来看，“榕树模式”与“T型战略”的不同之处在于两者的适用企业有所不同：前者适合高科技创新企业，而后者适用范围更广，包括高科技创新企业与普通企业。此外，“榕树模式”包含三大组成部分（即根基、主干、枝叶），而“T型战略”只有两大组成部分（即纵向技术核心与横向市场应用场景）。

通过进一步分析，我们发现“榕树模式”与“T型战略”不谋而合，异曲同工，两者共同点远远大于差异之处。

第一，两者最适合的企业群体是位于价值链上游“五基”领域的“专精特新”小巨人企业与单项冠军企业（与德国隐形冠军高度相似），因为两者共同特别关注零配件供应企业，尤其是那些掌握独门绝活技术的企业。

第二，两者特别强调技术领域的聚焦（深度）与市场应用场景的多元化（广度），将两个悖论要素整合在一起。在理论方面，这为整合技术要素与市场要素的匹配吻合提供了可行思路。在实践方面，这为企业的成长之美与基业长青提供了有效路径。

第三，两者同样提出具体可行的落地流程，包括技术先行与市场紧跟，以及技术与市场互动反哺的良性循环，以此实现突破式学习与应用式学习、激进式创新与改良式创新、规模放大效应与组合互补效应等悖论要素的平衡。

结语

“榕树模式” 形象地体现了深圳地区高科技创新企业的两大独特之处：

第一，这些企业坚持原始创新、科技驱动，而不是过于依赖市场导向的商业模式创新。国内其它很多地方的创新常常是先引进国外从0到1的突破式创新，然后自己再做从1到N的应用式创新。与此不同，深圳很多企业敢于从0到1，敢于无中生有，敢于做颠覆式创新。因此，深圳地区高科技创新企业大部分依靠技术驱动，而非商业模式导向。

第二，深圳知名的中小企业大多都有十年以上的创业创新经历，走过了默默无闻、从小到大、厚积薄发的成长过程，体现了企业的成长之美。

与“榕树模式” 高度一致，“T型战略”强调深挖“护城河”（“深挖洞”）与广泛应对VUCA 情境多样性（“广集粮”）两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力（“深度核心竞争力”），而后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力（“广度核心竞争力”）。在VUCA 情境下，深度耕耘与广度拓展两大核心竞争力达到整体而动态的平衡显得格外重要，势必成为企业未来发展的不可或缺的战略模式。

作者介绍：

薄连明博士为现任北大国发院BiMBA商学院管理实践特聘教授；新加坡国立大学商学院管理实践教授；比利时列日大学HEC列日高等商学院博士生导师；北大汇丰商学院创业创投顾问委员会委员。曾任深圳航空公司总会计师，是深圳航空公司创始人之一。曾任TCL集团执行董事、总裁，深圳市华星光电技术有限公司CEO、董事长，TCL多媒体科技控股有限公司CEO、董事长，深圳光峰科技股份有限公司合伙人、CEO。

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人。