大咖讲坛 | 赢在数字化转型，先要明确三个目标—PTC全球资深副总裁兼大中华区总裁刘强专访

在世界范围内，中国是疫情控制最好的国家之一，当世界经济陷入负增长，中国是G20当中唯一正增长的国家。以制造业为例，其属于线下场景和劳动密集型行业，受疫情影响比较严重。但10月以来，中国制造业PMI指数为51%以上，逐渐回复到疫情前水平。

虽然走出疫情的步调不同，但无论中国还是国外，线上的协同、Saas的应用，以及远程工作模式，都在企业内外更为管理者、员工和客户所接受。例如我们在中国的不少客户，以前投标一定要去现场，现在直接可以网上投标。

然而，大众对线上和远程工作模式的接受，并不完全等同于企业数字化本身。无论有没有疫情企业数字化转型的浪潮早已开始。疫情更像是数字化过程中的思想催化剂——加剧了人们没有数字化技术的紧迫感。某医疗设备企业疫情发生时业务量猛增，需要利用AR进行远程设备维护。尽管此前他们早有采用AR应用的想法，但总有理由推迟，疫情让该项目迅速启动。

中国已经摆脱新冠阴影，恢复正常状态。制造业企业对数字化转型比以前的动力更足。除了此前提到疫情提高了对数字化转型的迫切性之外，从经济上也有业务承压的因素。有些外贸型的企业转内销，与维护国外若干忠实客户和相对固定市场相比，转内销面临的竞争和压力增大。总之，新冠疫情加速了中国企业早已开始的数字化转型进程。

到底什么是数字化转型？现在还是属于比较混沌的状态，每家公司的情况和说法不尽相同，不同行业和客户理解也存在差异。广义上说，任何把不同介质信息转换成数字格式的过程都是数字化（digitization）。

总体而言，制造业数字化转型可分为信息化、数字化和智能化三个阶段。

就我的行业经验而言，企业数字化转型要达成三个目标。

1产品数字化

第一个是产品数字化，主要目的是产品的服务和创新，特斯拉打败其他车企，靠的是差异化、划时代的创新。所以智能制造可能并不是企业数字化转型的唯一重点。工业互联网早期很多企业追求降本增效，比如实时采集数据，优化流程每年省水省电有具体的数字，这种收效立竿见影的项目很容易被业务部门和老板看到和认可。但非常容易被**，不像业务和产品创新，让企业建立更久的门槛和优势。有很多企业的例子，可能降本增效一时效果很好，市场也很好，突然某一天发现市场份额下滑严重。因为竞争对手能以更高效率提供雷同的产品或服务。降本增效仍然是制造业大国的传统思维方式，要变成制造业强国，更要看创新能力。

2企业敏捷性

第二是企业敏捷性，体现在以客户为中心，对于市场的反应速度足够快。无论是在销售、服务还是产品迭代上，企业能走在竞争对手前面，才能从数字化转型中获益。

3人员数字化

第三是人员数字化，也就是提升企业里每个员工的积极性和生产力，但对于高语境（high context）、尊重层级的文化和国家而言尤其具有挑战性。层级制的企业文化容易扼杀创造力降低效率，正如乔布斯所言：“企业应该由创意和想法来管理，让最佳的创意和想法脱颖而出”。

明确了数字化的概念和目的，还要厘清数字化操作的逻辑和流程。好比电商常说的人货场，在数字化转型里面也有“数物人”三要素。工业互联网的物包括两个维度：智能互联的产品和设备，利用和维护好复杂设备需要很高成本。设备越复杂，从中采集到的数据越有价值，由此形成了数字双胞胎等一系列技术，让虚拟和实体世界实时同步，万物互联。

设备和产品里的数据收集后，需要工业互联网平台对数据进行存储和建模，然后生成创新型应用，从而体现数据的价值。可能是数据流的共享，也可能是数据的打通，或者是业务流程的重新编排，以及工作效率和客户满意度的提升。

说到人，更为扁平化的组织和开放的环境能释放更多人的创造力；此外，我们也看到通识跨界人才供不应求，比如兼具商业素养和数据分析能力，拥有科学和管理双学位的人才。好奇心、不怕失败、善于收集和理解信息是《哈佛商业评论》中提到的数字时代高潜人才选拔标准。

数字化转型最难的还是观念转变，把原来的业务流程驱动的企业转化为数据驱动的企业。传统企业和员工几十年干下来都有了一套经验和按部就班的流程，人的惰性和惯性很强大，积习难改。但数据驱动的企业，要求企业上下一切基于数据反映出的实际情况来决策和运作，因为变化发生的太快，适用昨天的办法今天就已经失效，今天的办法明天也可能失效。企业领导者的思维转变，和数据驱动的决心是先决条件。

因此，数字化一定是一把手工程，而不是简单的IT部门项目。如果没有董事会、CEO的支持，任何企业想成功数字化转型都很困难。一般现在采取的手段都是CEO自己牵头，或由一把手成立数字化领导小组，才有可能打破组织壁垒和文化鸿沟。归根结底，数字化转型里面企业面临的最大挑战，最终都是人的问题。